[Thème 3] Les styles de management : comprendre les enjeux de la gestion d’équipe sous l’angle de l’égalité et de la diversité | HES⁠-⁠SO Haute école spécialisée de Suisse occidentale
FR DE EN

[Thème 3] Les styles de management : comprendre les enjeux de la gestion d’équipe sous l’angle de l’égalité et de la diversité

Recommandation :
Il est recommandé de thématiser et de clarifier les styles de management (cf. infra) existant sur le lieu de travail et d’évaluer leur pertinence par rapport aux exigences de l’égalité des chances et de la diversité. Toute personne assurant des fonctions de gestion d’équipe mobilise, en tant qu’outils, les différents styles de management évoqués dans cette section. Il est aussi recommandé d’adopter une posture managériale participative, mais consciente des risques qui y sont associés.

Comprendre :
Ainsi que l’exprime la classification ci-dessous, il est difficile pour un management très directif et autoritaire de détecter la subtilité de comportements discriminants, qui sont principalement concrétisés par le vécu des personnes touchées (et il importe de mentionner que les personnes ne sont pas nécessairement visées individuellement, et que des climats discriminants peuvent exister sans réelle volonté de la part des personnes travaillant ensemble). Donner la place à une posture plus participative permet donc en théorie de créer des espaces où ces éléments peuvent être thématisés, tandis qu’une posture plus directive pourrait intervenir comme outil de gestion des conflits issus de ce type de situation où se déroulent des micro-agressions.

La classification ci-dessous se comprend comme des outils permettant de gérer des situations qui nécessitent telle ou telle approche du management. Cette section propose une très brève analyse de leur utilité par rapport aux enjeux de l’égalité des chances et de la diversité. En effet, pouvoir identifier l’utilité d’un style de management par rapport à des enjeux qui, assez souvent, sont difficilement compréhensibles de façon intuitive (comme le harcèlement par exemple), permet de réfléchir et d’agir de façon plus cohérente et pertinente.
La classification proposée positionne les styles de management sur un continuum domination-participation 1 :

  • Autoritaire / directif

Il s’agit d’un management ne laissant pas de place au dialogue, qui fonctionne de façon verticale, où une personne donne et ordonne des tâches aux autres. Les affects mobilisés sont souvent la peur et la soumission : la relation est exclusivement entre chef-fe et subordonné-e. Les moyens de contrôle sont de l’ordre de la sanction.
Du point de vue de l’égalité des chances, ce type de management n’a de pertinence que dans la gestion des urgences : par exemple dans le cadre d’un cas de harcèlement. Cependant, en tant que règle de base, il paraît difficile de concilier une vision inclusive du management avec une posture autoritaire (notamment en termes de relève ou d’adaptation du milieu aux besoins de la diversité).

  • Paternaliste / bienveillant

Ce style de management se caractérise par un accroissement de communication, mais reste, sur le fond, orienté vers le contrôle total du travail par les personnes hiérarchiquement détentrices du pouvoir. Le manager se positionne plutôt en leader modèle des autres, et garde les rênes de la décision de façon exclusive.
Du point de vue de l’égalité des chances, étant donné que le ce style de management est essentiellement descendant aussi, mais implique juste un surcroît de communication avec l’équipe, la même remarque vaut que pour le style autoritaire et directif. En outre, il introduit un risque particulier de confusion entre la vie professionnelle et personnelle, de par la demande de conformité au groupe exigée par le manager.

  • Consultatif

La posture dite de management consultatif correspond davantage à ce que l’on peut attendre d’un environnement inclusif, dans la mesure où elle permet d’exprimer les vécus individuels, auxquels il est difficile d’avoir accès autrement. Sur base de cet échange, l’environnement de travail peut s’adapter en fonction d’enjeux concrets. En effet, la consultation signifie dans ce cas que les décisions ne sont prises qu’après consultation des personnes concernées. À la communication verticale s’ajoute donc une communication horizontale, au sein desquelles le ou la manager reste la référence décisionnelle.
Du point de vue de l’égalité des chances, cette posture permet de mettre en place la construction d’une représentation plus fine des interactions entre les personnes et des éventuels obstacles liés à la discrimination qui peut influencer leur travail. Elle peut cependant induire une pression sociale entre les membres des groupes et accentuer la force des normes et le sentiment de devoir se conformer à la majorité. Ainsi, chacun-e peut par exemple communiquer sur ce que le rôle qui lui a été assigné-e lui fait ressentir (« pourquoi ais-je été affecté à cette tâche, qui ne me semble pas refléter mes compétences ? ») et mettre à jour un fonctionnement de groupe problématique, mais à l’inverse, le fait que le groupe soit toujours potentiellement à l’écoute peut être intimidant et créer une situation de faux consensus où les personnes sont toujours d’accord avec tout, de peur de passer pour « la personne qui se plaint ».

  • Participatif

La posture participative se trouve au bout du continuum domination-participation : elle part du principe que maximiser la participation, selon plusieurs modalités, accroît considérablement la productivité et la satisfaction des employé-e-s. Ainsi Likert décrit-il la posture du manager participatif de la façon suivante 2  :

a)    Le manager est soutenant, accessible, amical, il est facile de lui parler, et intéressé par le bien-être de ses subordonné-e-s.
b)    Organise les subordonné-e-s en équipes très soudées et efficaces, orientées vers la résolution de problèmes, et liées ensembles par des personnes qui sont membres de plusieurs d’entre elles – un supérieur dans une équipe doit être subordonnée dans une autre avec laquelle la sienne travaille. Les employé-e-s ne sont pas en compétition entre elles et eux.
c)    Le manager s’assure que toutes les ressources nécessaires sont à disposition : espace, fournitures, budget, formation. Il tient tout le monde informé des projets généraux futurs, de façon à ce que chacun puisse mieux organiser son travail.
d)    Le manager établit des objectifs qui ont du sens et vise à maximiser la performance. Ses attentes sont élevées pour lui et les autres.

Le manager se place donc plutôt dans un rôle d’encadrement, laissant aux équipes beaucoup d’autonomie.
Du point de vue de l’égalité des chances, bien que cette posture permette notamment de laisser se développer des formes importantes de solidarité, le risque est cependant de voir se développer des phénomènes de groupe stigmatisants qui pourraient échapper à la vigilance du management. La participation ne doit donc pas devenir synonyme d’une moindre visibilité sur les dynamiques qui s’installent entre les collaborateurs et collaboratrices.

Exemple :
Un exemple typique de situation où mobiliser plusieurs styles de management s’avère utile est celle des micro-agressions. Bien qu’il s’agisse d’un terme difficile à définir de façon précise 3 , on peut définir les micro-agressions comme une série de comportements discrets, subtils, ambivalents, qui sont dirigés vers des minorités et génèrent de l’hostilité. Il peut s’agir de blagues douteuses, d’insultes « légères », de sous-entendus (racistes, sexistes…), d’attitudes à la limite de l’acceptable (i.e. ignorer quelqu’un, le bousculer), de mise en doute du vécu d’autrui (« tu exagères, ce qu’il t’a dit n’était pas si méchant »), etc 4. On peut ainsi différencier :

  • Les « micro-assauts » : actions clairement discriminante mais indirecte, en ceci qu’elle ne se manifeste pas dans un échange direct entre discriminant et discriminé. Par exemple, laisser anonymement une caricature raciste sur le bureau d’un collègue pour qu’il la trouve le matin suivant, ou bouger sa place de travail sans le consulter vers un coin plus sombre et isolé.
  • Les « micro-insultes » : actions verbales qui visent à dénigrer des aspects de l’identité ou de l’origine d’une personne de façon détournée. Par exemple répondre à une question en disant « en tout cas je ne sais pas comment on fait chez vous, mais ici on fait comme ceci… », ce qui sous-entendrait qu’ailleurs, on ferait moins bien pour des raisons qui ne sont pas explicites. Cela peut être aussi demander : « mais comment ça se fait que votre français soit si bon ? » à une personne pourtant francophone mais portant un prénom à consonance étrangère.
  • Les « micro-invalidations » : actions qui excluent, nient et rabaissent le vécu psychologique d’une personne faisant partie ou issue d’une minorité. Par exemple un homme déclarant à une collègue femme de même rang que « l’égalité des salaires c’est un fait, il y a des barèmes, et s’il y a des différences c’est juste une question de compétence personnelle », alors qu’il est établi qu’une différence entre 12% et 16% demeure, en moyenne nationale, à compétences égales 5.

Par rapport à ces situations, on peut penser que les styles de management apportent des réponses pertinentes en fonction des détails concrets auxquels il faut réagir : face à des micro-assauts avérés, un style plutôt autoritaire peut permettre de rétablir une situation de protection des personnes visées par la discrimination. En revanche, cela ne permet pas d’aborder la cause de fond, qui aura plus de chances d’être abordée dans un style participatif où les échanges entre les personnes, cadrés par le manager, peuvent aborder la question du fond des interactions.


1. Frédéric Perrault (scribium.com) d’après Rensis Likert

2.Rensis Likert, System 4: A Resource for Improving Public Administration, Public Administration Review, Vol. 41, No. 6 (Nov. - Dec., 1981), pp. 674-678

3. http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1745691616659391

4.  Pour une documentation (en anglais) exhaustive, voir http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0470491396.html

5. https://www.bfs.admin.ch/bfs/fr/home/statistiques/travail-remuneration/salaires-revenus-cout-travail/niveau-salaires-suisse/ecart-salarial.html  

Contact
HES⁠-⁠SO Rectorat
Route de Moutier 14
2800 - Delémont
T +41 58 900 00 00 - F +41 58 900 00 01
En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l'utilisation de cookies pour améliorer votre expérience utilisateur et réaliser des statistiques de visites.
Lire les mentions légales ok