Implication du management | HES⁠-⁠SO Haute école spécialisée de Suisse occidentale
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Implication du management

Introduction

La sensibilisation des managers eux-mêmes et enjeux de cette fonction dans la perspective de l’égalité des chances et de la diversité.
Ce chapitre traite principalement des enjeux du management d’un point de vue de l’égalité des chances et de la diversité, qui posent des défis spécifiques et nécessitent des réponses également pertinentes. Il nous faut néanmoins soulever en préambule que tout le contenu présuppose que les personnes occupant une fonction de management aient reçu la sensibilisation et la formation adéquate sur ces questions. En effet, ces aspects du management ne font généralement pas partie du cursus des formations RH certifiées, et ne peuvent être compris si on les considère comme de simples processus de gestion classique. L’imbrication d’enjeux sociétaux au contexte professionnel est un élément essentiel à percevoir et comprendre, de façon à rendre pertinents les comportements de management développés pour faire face à ces enjeux.

Cadre théorique : la motivation
Les théories de la motivation comptent parmi les outils pratiques les plus utilisés dans la pratique RH, car elles permettent une lecture analytique des situations et proposent des solutions qui y correspondent. Les plus connues sont sans doute celles de Maslow, Likert et Herzberg, qui établissent toutes les conditions dans lesquelles un être humain peut trouver satisfaction, motivation et reconnaissance dans son activité. À la base de toute théorie de ce type, on trouve une hiérarchisation des besoins individuels universels, ainsi que des clés de lecture des variations sur base de la personnalité ou des configurations des groupes. Il est important de noter que les théories de la motivation, développées depuis les années 1950, ont pratiquement toutes une origine comportementaliste (behavioriste).
Les théories de la motivation sont toutes intéressantes en tant qu’outils pratiques permettant de lire une situation et de mener à un processus de décision. Cependant il serait risqué de s’y référer comme à des guides pratiques clé-en-main. Les théories de la motivation sont éclairantes sur certaines tendances et dynamiques de comportement, mais elles présupposent une analyse approfondie du contexte pour être utiles. Il ne faut donc pas s’y référer de façon rigide et scolaire : ce qui permet vraiment de comprendre les facteurs de motivation des personnes, c’est le rapport entretenu avec elles.

Les théories mobilisées ici nous permettent de relever le fait que l’impact des actions discriminantes (même en apparence « mineures ») sur un individu est de type à affecter sa motivation d’une façon plus profonde qu’on ne l’imagine. Notre culture du travail nous apprend que nous devons valoriser la performance et la rémunération reçue pour celle-ci, mais toutes les théories de la motivation s’accordent à montrer que ce type de récompense ne satisfait qu’une partie très basique des besoins humains. Les discriminations liées au sexe ou au statut de minorité affectent directement, dans la vision d’un Maslow, le « haut de la pyramide ».

Les différentes écoles de management proposent chacune leur modèle de compréhension des comportements : l’essentiel est donc de ne pas perdre de vue qu’un investissement particulier est à fournir en ce qui concerne les problématiques d’égalité des chances et de diversité.

Nous avons organisé ce chapitre par thèmes pertinents, et proposons des outils sous forme de recommandations, en fournissant exemples et pistes d’approfondissement.


[Thème 1] La vie professionnelle au quotidien

Recommandation :
Nous recommandons de prendre en compte trois aspects importants dans l’appréciation d’une collaboratrice ou d’un collaborateur. Les aspects liés aux obligations familiales, ceux propres aux biais de genre, et ceux propres à la diversité. En effet, ces aspects sont ceux où se manifestent la plupart des biais couramment entretenus à l’égard des questions relevant de l’égalité entre les hommes et les femmes ainsi que de la diversité. Il est recommandé de construire les entretiens d’appréciation en intégrant ces aspects dans le processus d’évaluation lui-même.

Exemples et Comprendre :

  1. 1. Les obligations familiales.

Il est un fait établi que la répartition des obligations familiales suit une différenciation genrée. En d’autres termes, le travail domestique non rémunéré – car c’est de cela qu’il s’agit (terminologie OFS) – repose en plus grande partie sur les femmes que les hommes, et ce dans une proportion de 25% pour les hommes et 75% pour les femmes en ce qui concerne les tranches d’âges actives 1 . En outre, les femmes travaillant majoritairement à temps partiel (notamment en raison de cette obligation de fournir du travail non rémunéré) elles ne bénéficient pas des mêmes conditions pour offrir une flexibilité horaire à leur employeur (rester plus tard par exemple). Cette situation se conjugue souvent difficilement avec un cadre professionnel ayant tendance à négliger ce contexte dans l’estimation individuelle des performances professionnelles.
Ce biais concerne aussi contre les hommes qui ne répondent pas à la norme de travail masculin rémunéré et qui aident la famille en fournissant du travail non rémunéré. Dans le cadre de la conciliation entre vie de famille et vie professionnelle, il est extrêmement difficile de déterminer ce qui relève d’une dynamique globale impliquant les structures sociales en général (traditions, lois, offres de garde etc.), le cadre professionnel posé par l’employeur, les exigences du cadre familial (dont nous savons qu’il est inégalitaire du point de vue du travail non rémunéré à fournir), et les personnes proprement dites.

  1. 2. Le biais de genre

Tout comme cela peut être le cas lors d’entretiens de recrutement, il est important que les entretiens d’appréciation soient précédés d’un travail de conscientisation des biais de genre liés à la conception que le ou la manager se fait du travail, et en particulier de ce qui constitue la « valeur » du travail et des compétences nécessaires pour le réaliser2.
Des biais d’évaluation liés aux croyances que nous entretenons sur les qualités que doivent avoir les hommes et les femmes ont par exemple été mis en évidence dans de nombreuses recherches 3. Ainsi, lors d'une évaluation des performances pour un poste à responsabilité, il est fréquent qu'une femme subisse une modification de l'appréciation de son travail et de sa personne du simple fait qu'elle soit une femme et des stéréotypes qui concernent les qualités que les femmes doivent posséder. Elles doivent faire face à un double-lien, c'est-à-dire à une situation où il est impossible de bien faire sur tous les fronts. "Si elles se conduisent de façon proactive afin d'être perçues comme qualifiées pour des rôles de dirigeante, elle recueillent des évaluation des performances similaires à celles des hommes proactifs, mais souffrent d'un retour de flammes sous la forme de répercussions sociales. Plus spécifiquement, les femmes proactives sont perçues comme inadaptées socialement, en comparaison aux hommes se comportant de la même façon, ce qui peut résulter en une discrimination à l'embauche. Ainsi, les femmes qui aspirent à occuper des fonctions dirigeantes se trouvent dans un double lien : elles peuvent se comporter de façon "normale" et être appréciées personnellement mais pas respectées professionnellement, ou elles peuvent être proactives et être respectées mais pas appréciées en tant que personne. Dans chaque cas, elles risquent une forme de disqualification quant à l'obtention d'un poste de dirigeante" 4.

Il est donc recommandé de mener un travail de mise en lumière des différents biais qui peuvent affecter les évaluations lors des entretiens, à l’aide d’expert-e-s extérieur-e-s si besoin.

  1. 3. Les biais liés à la diversité

Il est, la plupart du temps, assez évident d’adopter une attitude non-discriminante à l’égard des personnes dites « issues de la diversité » dans la mesure où leur diversité est visible ou explicitée par des comportements anodins. L’exemple le plus évident est la couleur de peau, mais cela est aussi le cas pour la confession religieuse qui peut faire l’objet d’une certaine visibilité. Toutefois, la diversité n’est pas à comprendre comme une série de caractéristiques indépendantes éventuellement accumulées par une personne donnée. Ainsi se représenter la diversité ce n’est pas imaginer une personne « dans la norme » à laquelle se rajouterait des caractéristiques qui seraient des modificateurs de la normalité de base, à la manière d’un porte-manteau sur lequel viendraient se rajouter des « couches » de diversité. La diversité est plutôt un ensemble de situations qui se recoupent les unes les autres pour accroître ou limiter les opportunités d’évolution sociale d’une personne. Ainsi, pauvreté, origine ethnique, croyance, orientation sexuelle et handicap peuvent se conjuguer pour déterminer les conditions d’existence concrètes d’une personne. Dans son cas, ne tenir compte que d’une dimension (par exemple sa situation de handicap) lors d’un entretien d’appréciation ne permet évidemment pas de rendre compte de l’étendue des éléments susceptibles d’être discriminants pour cette personne.
Un entretien d’appréciation qui se veut conscient des facteurs de discrimination peut tomber dans un « piège » qui est celui de la simplification : en tenant compte d’un aspect visible comme la couleur de peau (ex : « je tiens mes préjugés relatifs à la couleur de peau sous contrôle et je m’efforce d’être juste dans mon appréciation »), on peut être conduit à négliger totalement d’autres aspects pourtant plus importants et explicatifs des performances professionnelles de la personne ou de nos propres façons de l’apprécier (ex : « je pense qu’écrire sans fautes est une question d’intelligence mais j’oublie la réalité des classes sociales »). Autrement dit : les catégories de la diversité ne doivent pas être prises comme des représentations objectives de groupes homogènes de personnes (« les handicapés », « les personnes de telle couleur de peau », etc.) mais comme des indicateurs discrets (jouant un rôle en « toile de fond ») des conditions de discrimination des personnes.


1. https://www.bfs.admin.ch/bfs/fr/home/statistiques/travail-remuneration/travail-non-remunere/travail-domestique-familial.html. Les statistiques sont à interpréter en fonction des catégories de population regardées, de la composition du ménage, de la tranche d’âge, du type de travail considéré etc. Les chiffres de 25% et 75% sont des moyennes régulièrement citées dans la littérature, les chiffres les plus récents de l’OFS sur la question des tâches domestiques seules indiquant plutôt 65%. https://www.bfs.admin.ch/bfs/fr/home/statistiques/travail-remuneration/travail-non-remunere/travail-domestique-familial.assetdetail.38803.html

2. Il serait trop long de développer tous les exemples de biais dans cette section, mais la presse généraliste regorge de résumés et de présentation d’études qui permettent de comprendre comment opèrent ces biais. Voir par exemple : http://www.slate.fr/life/79596/genre-stereotypes-inconscient  ;  https://www.theguardian.com/business/economics-blog/2013/dec/06/gender-equality-women-stereotypes-stop-progress

3. Voir par exemple André Ndobo, « Biais sexistes et marques d'inégalité de genre dans le discours des recruteurs : un effet de la persistance des discriminations sexistes dans l'accès au travail », Revue internationale de psychologie sociale 2009/1 (Tome 22), p. 107-136 ou encore (EN) Laurie A. Rudman, Peter Glick, Prescriptive Gender Stereotypes and Backlash Toward Agentic Women, Journal of Social Issues, Vol. 57, No. 4, 2001, pp. 743–762

4.  Laurie A. Rudman, Peter Glick, Prescriptive Gender Stereotypes and Backlash Toward Agentic Women, Journal of Social Issues, Vol. 57, No. 4, 2001, pp. 744.


[Thème 2] Le sens au travail

Recommandation :
Il est recommandé de thématiser la façon dont la motivation est générée et entretenue, et il est proposé de le faire à l’aide de la fixation des objectifs. Celle-ci est un lieu important où se crée le sens de l’activité pour une personne. Dans cet exercice aussi, des considérations sur les aspects d’égalité des chances et de diversité sont importantes.

Comprendre :
La fixation des objectifs est tributaire du sens que le personnel peut donner à son activité. Or le sens est une notion difficile à interpréter, dans la mesure où la situation et les caractéristiques individuelles exigent des éléments différents pour « faire sens ». Sur base des différentes théories de la motivation mentionnées dans le cadre théorique, ainsi que d’une interprétation des différentes acceptions du concept de sens, « donner sens à son travail » peut se comprendre sur quatre niveaux 1, que sont le fait que notre activité :

  • ait une direction : qu’elle se comprend comme un processus dont les étapes sont identifiées et qui sont cohérentes entre elles ; (sans ce mouvement, pas d’action)
  • puisse être interprétée : qu’elle soit appropriable et compréhensible par la personne qui l’exécute et son entourage ; (sans cette interprétation, on tombe dans l’absurdité)
  • ait une valeur : qu’elle soit perçue comme créant de la valeur, quelle qu’elle soit, et reconnue pour cet aspect ; (sans cela, on tombe dans l’inutile)
  • ait une origine : qu’elle soit en cohérence avec le contexte, en provienne, et soit rattachée à celui-ci par une filiation claire ; (sans cela, on tombe dans l’isolement).

Le sens peut donc se comprendre sur un ou plusieurs de ces plans simultanément (et d’autres peuvent y être ajoutés).

Exemple :  
Les comportements discriminants présents dans la fixation des objectifs affectent toujours un ou plusieurs de ces plans, et donc font perdre du sens au travail des personnes qui en sont victimes. Ainsi, le manque de direction claire provenant de techniques de harcèlement (mise au placard, surcontrôle, …) ou l’assignation à des tâches ne correspondant pas au cahier des charges en raison de son appartenance à un groupe minoritaire, sont des exemples de situations dans lesquelles une collaboratrice ou un collaborateur ne pourra pas compenser le dégât de sens qui lui est imposé.


 1. Ces niveaux sont une synthèse et interprétation de plusieurs sources, notamment : Virginie Forest, « Rémunération au mérite et motivation au travail : perspectives théoriques et empiriques pour la fonction publique française », Revue Internationale des Sciences Administratives 2008/2 (Vol. 74), p. 345-359. Voir aussi les distinctions étymologiques du mot « sens », allégorique (direction, histoire), tropologique (valeur), anagoqique (interprétation), métaphysique (origine). Pour un point de départ : https://fr.wikipedia.org/wiki/Sens. Voir aussi la théorie de la reconnaissance de Axel Honneth.


[Thème 3] Les styles de management : comprendre les enjeux de la gestion d’équipe sous l’angle de l’égalité et de la diversité

Recommandation :
Il est recommandé de thématiser et de clarifier les styles de management (cf. infra) existant sur le lieu de travail et d’évaluer leur pertinence par rapport aux exigences de l’égalité des chances et de la diversité. Toute personne assurant des fonctions de gestion d’équipe mobilise, en tant qu’outils, les différents styles de management évoqués dans cette section. Il est aussi recommandé d’adopter une posture managériale participative, mais consciente des risques qui y sont associés.

Comprendre :
Ainsi que l’exprime la classification ci-dessous, il est difficile pour un management très directif et autoritaire de détecter la subtilité de comportements discriminants, qui sont principalement concrétisés par le vécu des personnes touchées (et il importe de mentionner que les personnes ne sont pas nécessairement visées individuellement, et que des climats discriminants peuvent exister sans réelle volonté de la part des personnes travaillant ensemble). Donner la place à une posture plus participative permet donc en théorie de créer des espaces où ces éléments peuvent être thématisés, tandis qu’une posture plus directive pourrait intervenir comme outil de gestion des conflits issus de ce type de situation où se déroulent des micro-agressions.

La classification ci-dessous se comprend comme des outils permettant de gérer des situations qui nécessitent telle ou telle approche du management. Cette section propose une très brève analyse de leur utilité par rapport aux enjeux de l’égalité des chances et de la diversité. En effet, pouvoir identifier l’utilité d’un style de management par rapport à des enjeux qui, assez souvent, sont difficilement compréhensibles de façon intuitive (comme le harcèlement par exemple), permet de réfléchir et d’agir de façon plus cohérente et pertinente.
La classification proposée positionne les styles de management sur un continuum domination-participation 1 :

  • Autoritaire / directif

Il s’agit d’un management ne laissant pas de place au dialogue, qui fonctionne de façon verticale, où une personne donne et ordonne des tâches aux autres. Les affects mobilisés sont souvent la peur et la soumission : la relation est exclusivement entre chef-fe et subordonné-e. Les moyens de contrôle sont de l’ordre de la sanction.
Du point de vue de l’égalité des chances, ce type de management n’a de pertinence que dans la gestion des urgences : par exemple dans le cadre d’un cas de harcèlement. Cependant, en tant que règle de base, il paraît difficile de concilier une vision inclusive du management avec une posture autoritaire (notamment en termes de relève ou d’adaptation du milieu aux besoins de la diversité).

  • Paternaliste / bienveillant

Ce style de management se caractérise par un accroissement de communication, mais reste, sur le fond, orienté vers le contrôle total du travail par les personnes hiérarchiquement détentrices du pouvoir. Le manager se positionne plutôt en leader modèle des autres, et garde les rênes de la décision de façon exclusive.
Du point de vue de l’égalité des chances, étant donné que le ce style de management est essentiellement descendant aussi, mais implique juste un surcroît de communication avec l’équipe, la même remarque vaut que pour le style autoritaire et directif. En outre, il introduit un risque particulier de confusion entre la vie professionnelle et personnelle, de par la demande de conformité au groupe exigée par le manager.

  • Consultatif

La posture dite de management consultatif correspond davantage à ce que l’on peut attendre d’un environnement inclusif, dans la mesure où elle permet d’exprimer les vécus individuels, auxquels il est difficile d’avoir accès autrement. Sur base de cet échange, l’environnement de travail peut s’adapter en fonction d’enjeux concrets. En effet, la consultation signifie dans ce cas que les décisions ne sont prises qu’après consultation des personnes concernées. À la communication verticale s’ajoute donc une communication horizontale, au sein desquelles le ou la manager reste la référence décisionnelle.
Du point de vue de l’égalité des chances, cette posture permet de mettre en place la construction d’une représentation plus fine des interactions entre les personnes et des éventuels obstacles liés à la discrimination qui peut influencer leur travail. Elle peut cependant induire une pression sociale entre les membres des groupes et accentuer la force des normes et le sentiment de devoir se conformer à la majorité. Ainsi, chacun-e peut par exemple communiquer sur ce que le rôle qui lui a été assigné-e lui fait ressentir (« pourquoi ais-je été affecté à cette tâche, qui ne me semble pas refléter mes compétences ? ») et mettre à jour un fonctionnement de groupe problématique, mais à l’inverse, le fait que le groupe soit toujours potentiellement à l’écoute peut être intimidant et créer une situation de faux consensus où les personnes sont toujours d’accord avec tout, de peur de passer pour « la personne qui se plaint ».

  • Participatif

La posture participative se trouve au bout du continuum domination-participation : elle part du principe que maximiser la participation, selon plusieurs modalités, accroît considérablement la productivité et la satisfaction des employé-e-s. Ainsi Likert décrit-il la posture du manager participatif de la façon suivante 2  :

a)    Le manager est soutenant, accessible, amical, il est facile de lui parler, et intéressé par le bien-être de ses subordonné-e-s.
b)    Organise les subordonné-e-s en équipes très soudées et efficaces, orientées vers la résolution de problèmes, et liées ensembles par des personnes qui sont membres de plusieurs d’entre elles – un supérieur dans une équipe doit être subordonnée dans une autre avec laquelle la sienne travaille. Les employé-e-s ne sont pas en compétition entre elles et eux.
c)    Le manager s’assure que toutes les ressources nécessaires sont à disposition : espace, fournitures, budget, formation. Il tient tout le monde informé des projets généraux futurs, de façon à ce que chacun puisse mieux organiser son travail.
d)    Le manager établit des objectifs qui ont du sens et vise à maximiser la performance. Ses attentes sont élevées pour lui et les autres.

Le manager se place donc plutôt dans un rôle d’encadrement, laissant aux équipes beaucoup d’autonomie.
Du point de vue de l’égalité des chances, bien que cette posture permette notamment de laisser se développer des formes importantes de solidarité, le risque est cependant de voir se développer des phénomènes de groupe stigmatisants qui pourraient échapper à la vigilance du management. La participation ne doit donc pas devenir synonyme d’une moindre visibilité sur les dynamiques qui s’installent entre les collaborateurs et collaboratrices.

Exemple :
Un exemple typique de situation où mobiliser plusieurs styles de management s’avère utile est celle des micro-agressions. Bien qu’il s’agisse d’un terme difficile à définir de façon précise 3 , on peut définir les micro-agressions comme une série de comportements discrets, subtils, ambivalents, qui sont dirigés vers des minorités et génèrent de l’hostilité. Il peut s’agir de blagues douteuses, d’insultes « légères », de sous-entendus (racistes, sexistes…), d’attitudes à la limite de l’acceptable (i.e. ignorer quelqu’un, le bousculer), de mise en doute du vécu d’autrui (« tu exagères, ce qu’il t’a dit n’était pas si méchant »), etc 4. On peut ainsi différencier :

  • Les « micro-assauts » : actions clairement discriminante mais indirecte, en ceci qu’elle ne se manifeste pas dans un échange direct entre discriminant et discriminé. Par exemple, laisser anonymement une caricature raciste sur le bureau d’un collègue pour qu’il la trouve le matin suivant, ou bouger sa place de travail sans le consulter vers un coin plus sombre et isolé.
  • Les « micro-insultes » : actions verbales qui visent à dénigrer des aspects de l’identité ou de l’origine d’une personne de façon détournée. Par exemple répondre à une question en disant « en tout cas je ne sais pas comment on fait chez vous, mais ici on fait comme ceci… », ce qui sous-entendrait qu’ailleurs, on ferait moins bien pour des raisons qui ne sont pas explicites. Cela peut être aussi demander : « mais comment ça se fait que votre français soit si bon ? » à une personne pourtant francophone mais portant un prénom à consonance étrangère.
  • Les « micro-invalidations » : actions qui excluent, nient et rabaissent le vécu psychologique d’une personne faisant partie ou issue d’une minorité. Par exemple un homme déclarant à une collègue femme de même rang que « l’égalité des salaires c’est un fait, il y a des barèmes, et s’il y a des différences c’est juste une question de compétence personnelle », alors qu’il est établi qu’une différence entre 12% et 16% demeure, en moyenne nationale, à compétences égales 5.

Par rapport à ces situations, on peut penser que les styles de management apportent des réponses pertinentes en fonction des détails concrets auxquels il faut réagir : face à des micro-assauts avérés, un style plutôt autoritaire peut permettre de rétablir une situation de protection des personnes visées par la discrimination. En revanche, cela ne permet pas d’aborder la cause de fond, qui aura plus de chances d’être abordée dans un style participatif où les échanges entre les personnes, cadrés par le manager, peuvent aborder la question du fond des interactions.


1. Frédéric Perrault (scribium.com) d’après Rensis Likert

2.Rensis Likert, System 4: A Resource for Improving Public Administration, Public Administration Review, Vol. 41, No. 6 (Nov. - Dec., 1981), pp. 674-678

3. http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1745691616659391

4.  Pour une documentation (en anglais) exhaustive, voir http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0470491396.html

5. https://www.bfs.admin.ch/bfs/fr/home/statistiques/travail-remuneration/salaires-revenus-cout-travail/niveau-salaires-suisse/ecart-salarial.html  


[Thème 4] La communication au quotidien

Recommandation :
Il est recommandé d’adopter un type de communication qui assure aux collaboratrices et collaborateurs de se sentir respecté-e-s pour ce qu’ils et elles choisissent d’être et de faire. Concrètement, cela revient à faire une distinction simple entre parler à autrui en le considérant comme un moyen, ou comme une fin en soi.

Comprendre :
Prendre autrui pour moyen en vue de nos fins implique certainement que le management se soucie de la réalisation des objectifs, mais induit aussi le fait de restreindre autrui dans l’expression d’une partie de son potentiel. En considérant autrui comme une fin en soi, c’est-à-dire pas simplement comme un outil à notre service, mais comme une personne dont toutes les dimensions de la personnalité sont à adresser en tant que telles, la communication quotidienne permet une clarification des interactions et, potentiellement, des problèmes sur le plan de l’égalité des chances et de la diversité.
La langue anglaise a élaboré un mot pour désigner ce qu’il se passe lorsqu’on considère autrui comme un moyen : il s’agit du concept de « othering », forme en participe présent du mot/verbe « other », « autre ». En français, une traduction littérale pourrait être « altérisation », ou encore dans un sens très premier « aliénation » (provenant de « alius », « autre » en latin). Prendre l’autre comme moyen revient, en ce sens, à l’aliéner, à le faire devenir « autre » parmi les siens, au point qu’il finisse par être défini par cette altérité.

Exemple :
Ainsi, une personne en situation de handicap est en situation de handicap, mais n’est pas là pour être en situation de handicap. Une personne noire est noire, mais elle n’est pas là pour être noire. S’adresser à ces personnes par rapport à cette situation, c’est, dans un cas, invalider la personne (littéralement parlant), ou raciser la personne. Par exemple considérer a priori que la personne en situation de handicap doit toujours être la personne qui s’occupera de certaines tâches et pas d’autres, lui parler sur un ton paternaliste, ou montrer clairement une différence de considération (positive ou négative) à cause de sa situation, sont des situations d’aliénation.
Un autre exemple est de considérer par avance qu’une personne homosexuelle n’est pas intéressée par une discussion sur le sujet de la parentalité ou de la famille, et qu’une personne religieuse agit systématiquement par motivation religieuse (par rapport à la nourriture, ses valeurs, ses choix de vacances etc.).


[Thème 5] L’importance du vocabulaire

Recommandation :
Il est recommandé d’adopter une communication épicène et de sensibiliser les collaboratrices et collaborateurs à l’importance de celle-ci du point de vue de l’égalité des chances et de la diversité : l’impact du langage non-épicène se ressent aussi dans la motivation, la reconnaissance et le respect éprouvé par les personnes.

Exemples :
Quel est le féminin du mot vainqueur ? Si vous avez dû réfléchir un moment pour trouver réponse, et qu’en plus la réponse vous semble bizarre (vainqueuse ? vainqueure ?) vous sentez déjà un des enjeux importants du langage épicène : il est difficile d’imaginer ce que l’on ne peut pas nommer. Dans la perspective de l’égalité des chances et de la diversité, le langage lui-même jour un rôle fondamental. Il est le moteur et la matrice de nos représentations, si bien que l’on peut dire que ce qui n’a pas de mot n’existe pas. Notre façon de penser, notre outil pour agir sur ce que nous voyons et rendre visible ce qui n’avait pas été vu jusque-là, c’est aussi le langage. On trouve typiquement des oppositions et arguments en faveur du langage épicène, notamment les suivants :

Les oppositions 1

L’on ressent souvent une irritation spontanée à l’audition de mots « féminisés », ils semblent « non naturels » ou même « déformés ». On entend souvent des remarques comme :

  • « ça alourdit le texte, c’est vraiment laid et en plus d’autres mesures plus efficaces existent, c’est pas ça qui va tout changer ! »
  • « voir des « points » des « e » et des « s » c’est juste insupportable ! »
  • « ça frise le ridicule, faut quand même pas exagérer ! »
  • « ça ne change rien pour l’égalité, c’est pas ça qui est utile, trop c’est trop ! »
  • « on porte atteinte à la langue, la règle du masculin qui l’emporte ça vient du latin ! »
  • « ça rallonge, on rend illisible, c’est difficile de faire les accords… »

Ces remarques participent toutes d’un relatif manque de compréhension concernant les objectifs et les résultats du langage épicène. Ces rejets se basent sur des critères esthétiques, d’étiquette sociale, d’efficacité ou encore de pureté de la langue. Ainsi des contre-arguments sont souvent évoqués :

Des arguments en faveur du langage épicène.

  • « les langues évoluent : refuser cette évolution, c’est ne pas entendre la société qui change »
  • « ce n’est pas une question de laideur, mais une question d’habitude. Tout changement dans l’écriture semble laid au début, mais très rapidement l’œil s’y habitue et la lecture n’est pas du tout ralentie »
  • « ce qui est ridicule, c’est de penser que c’est trop compliqué : il y a des règles d’accord très simples que l’on apprend très facilement et qui ne nuisent pas à la cohérence du texte »
  • « si on ne nomme pas les choses, elles n’existent pas, elles sont invisibles, et c’est notre responsabilité de que tout le monde soit visible et pas toujours les mêmes »
  • « ce qui n’est pas efficace, c’est de s’adresser à une moitié de la population par la langue, et de penser que son entièreté va se sentir concernée »

Comprendre :
Il est en particulier important de noter que des études menées en Suisse ont établi que les personnes qui lisaient des titres de fonction rédigés de façon non épicène ne s’envisageaient pas remplir cette fonction si elle était exprimée dans l’autre sexe que le leur 2. Cela confirme que la règle du « masculin neutre » (ou masculin générique) n’est pas neutre du point de vue des représentations qu’elle induit chez les lectrices et les lecteurs.

C’est la raison pour laquelle encourager ses collaboratrices et collaborateurs à utiliser un langage épicène participe de la sensibilisation et du sentiment d’inclusion sur le lieu de travail. La HES⁠-⁠SO a publié des recommandations disponibles sur son site internet 3.

Le langage épicène bénéficie à l’institution et au personnel dans son ensemble, car il produit des représentations des personnes plus justes et équitables, renforçant un sentiment de dignité et de reconnaissance par son lectorat.

Pour aller plus loin :
Il existe de multiples sources expliquant l’intérêt et la façon de rédiger en langage épicène, et différentes philosophies existent en fonction des sensibilités. En voici quelques unes :

http://bdl.oqlf.gouv.qc.ca/bdl/gabarit_bdl.asp?id=3912 : l’office québécois de la langue française


http://www.lecourrier.ch/106672/la_langue_cette_source_de_domination : un article du Courrier qui détaille les enjeux portés par l’utilisation du langage épicène


https://www.cairn.info/revue-nouvelles-questions-feministes-2007-3-page-4.htm : un autre article sur le même thème, de la même auteure


http://information.tv5monde.com/terriennes/feminisation-des-mots-la-france-en-retard-22877 : un exemple de débats autour de la parité linguistique


1.  La liste ci-dessous est tirée de plusieurs documents proposant les leurs, notamment : HCE de la République Française, Pour une communication publique sans stéréotype de sexe, La documentation française, septembre 2016.

2. Pascal Gygax , Ute Gabriel , Arik Lévy , Eva Pool , Marjorie Grivel & Elena Pedrazzini (2012) The masculine form and its competing interpretations in French: When linking grammatically masculine role names to female referents is difficult, Journal of Cognitive Psychology, 24:4, 395-408, DOI: 10.1080/20445911.2011.642858

3. http://www.hes-so.ch/data/documents/Brochure-HES-SO-langage-epicene-4468.PDF 


[Thème 6] La prévention des conflits

Recommandation :
Il est recommandé d’avoir conscience du fait que certaines situations conflictuelles proviennent directement de situations problématiques du point de vue de l’égalité des chances et de la diversité, et que celles-ci appellent à des solutions qui y sont particulièrement adaptées. Il est donc également recommandé d’anticiper les réponses apportées à un ensemble de situations qui aura été identifié comme pertinentes pour le contexte de travail précis du management. Cela peut se faire en faisant recours à une personne experte extérieure en cas de besoin, ou en développant une information et activité de veille à l’interne.

Comprendre et exemples :
Le rapport sur les incidents racistes au travail de la Confédération nous renseigne sur les lieux où se déroulent les incidents ainsi que sur leur nature 1. Ainsi, la majorité de ceux-ci surviennent dans le monde du travail et dans l’administration publique. L’occurrence de ces comportements doit donc logiquement être fréquente dans les Hautes Écoles. Ils se manifestent majoritairement par des propos exprimés, des refus de prestation, ou des inégalités de traitement et des menaces.


1. http://www.ekr.admin.ch/pdf/140623_Rapport_racisme_f.pdf


[Thème 7] La culture d’entreprise

Recommandation :
Il est recommandé d’adopter des comportements visiblement inclusifs et de thématiser et de se préparer à l’accueil de personnes qui sont dans des situations particulières (telle que la situation de handicap).

Comprendre :
Accueillir et respecter autrui de par son comportement n’est pas quelque chose d’inné et qui s’improvise toujours avec succès. Se préparer, que ce soit par l’infrastructure ou la sensibilisation, est une étape importante dans le développement d’une culture interne inclusive.
Dans une perspective égalité des chances et diversité, le langage corporel et le soin apporté à la considération pour la présence des autres sont des éléments importants dans la construction et le maintien d’une ambiance inclusive.
L’inclusion est ici définie comme l’adaptation du milieu aux exigences du travail effectué par les collaboratrices et collaborateurs. Le travail est lui-même pris dans son acception large : il s’agit de l’ensemble des facteurs qui rendent possible ou limitent les actions des collaboratrices et collaborateurs.

Exemples :
Si l’existence de mesures d’égalité et de diversité est cruciale, la façon de les respecter ou de les promouvoir a toute son importance. Les conseils suivants 1 participent par exemple à la création d’une atmosphère inclusive du point de vue des minorités sexuelles :

  • Ne partez du principe que tout le monde est hétérosexuel (notamment lors de présentations, de discussions sur les vacances, etc.).
  • Si certains jours symboliques importants sont valorisés dans l’institution, ceux en liens avec ces minorités devraient l’être aussi (Gay Pride etc.).
  • Valoriser les mariages ou unions entre personnes de même sexe de la même façon, de même que toutes les naissances indépendamment de la composition du couple parental.
  • Utiliser le terme de « partenaire » lors d’invitations des conjoints à des activités sociales, terme qui inclut les partenariats de même sexe.
  • Ne jamais révéler l’orientation ou l’identité sexuelle d’une personne non hétérosexuelle sans son consentement explicite.
  • Éviter les quolibets, sous-entendus, blagues répétées portant sur l’appartenance d’une personne à une minorité visible, et ne pas supposer qu’elle désire y être identifiée elle-même.

Dans le même ordre d’idée, le comportement vis-à-vis de personnes en situation de handicap pèse beaucoup dans l’ambiance au travail, or il est fréquent d’être démunis, par manque d’expérience, lorsque nous sommes confrontés à une telle situation. Dans le cas d’une personne présentant un handicap physique, on peut par exemple :

  • Rester attentif à ce que le mobilier et les endroits de passage soient bien disposés pour permettre l’utilisation de chaises roulantes ou autres aides à la mobilité, et se montrer proactif si ce n’est pas le cas.
  • Ne pas faire de faux-pas comme de s’appuyer sur la chaise roulante de la personne, ou tester ses béquilles déposées contre le mur alors qu’elle est assise.
  • Penser à se placer au même niveau que la personne à qui on parle pendant un certain moment (typiquement s’asseoir si on discute avec une personne en chaise roulante).
  • Être au courant des difficultés et aménagements de son environnement de travail lorsqu’on accueille une personne à mobilité réduite (présence d’ascenseurs spécifiques et leur état de fonctionnement, accessibilité des toilettes et compatibilité de celles-ci, possibilité de parking proche des entrées, etc.).
  • Respecter l’espace personnel des personnes à mobilité réduite (ne pas spontanément se mettre à pousser une chaise roulante, ne le faire que sur demande).

D’autres comportements peuvent être adoptés plus inconsciemment, et sont fréquemment rapportés par les personnes dont la couleur de peau n’est pas blanche. Ils peuvent être décrits comme des comportements « d’invisibilisation » ou de « relégation ». Il s’agit de situations dans lesquelles une personne, en raison de son apparence, nous semble être un « autre », étranger, différent, extérieur, etc., ce qui nous pousse parfois à ne pas lui donner sa place comme il se devrait. Il convient donc par exemple de :

  • Saluer toutes les personnes d’un groupe lors d’une rencontre, même si nous n’en connaissons que certains membres. Il est fréquent qu’une personne noire ne soit pas spontanément saluée, ou alors en dernier.
  • Ne pas partir du principe qu’une personne non blanche est nécessairement étrangère, et faire connaissance en posant des questions sur son origine, tel que « d’où venez-vous à l’origine », etc. Il appartient à autrui d’aborder ces aspects de son vécu si nécessaire.
  • Ne pas former de préjugés sur le niveau de formation des personnes associées à des minorités visibles. Les personnes en chaise roulante ou noires rapportent souvent qu’on imagine qu’elles ont des niveaux de qualification inférieurs à ceux des personnes blanches, c’est-à-dire à ce que nous associons à la norme.

1. http://hrcouncil.ca/hr-toolkit/diversity-supportive-environment.cfm


[Thème 8] Information des collaborateurs et collaboratrices

Recommandation :
Il est recommandé de procéder à une information systématique des droits et ressources à disposition en matière d’égalité des chances, comme par exemple les moyens de conciliation entre vie privée et vie professionnelle.

Comprendre :
Beaucoup de personnes ne demandent pas à bénéficier de leurs droits, que ce soit par ignorance ou par conformisme : typiquement, un homme aura tendance à ne pas user de son congé de paternité s’il dépasse le minimum légal, car il peut estimer que cela serait « mal vu » dans une culture du travail compétitive et assignant la sphère domestique au féminin. Une femme enceinte ignore souvent les droits liés à son congé de maternité et la protection légale y associée.
Une culture de management ouverte et inclusive est donc également attentive à envoyer le message selon lequel le fait de bénéficier des mesures prévues pour la conciliation vie privée et vie professionnelle est normal et encouragé. La préparation de la répartition du travail en amont des périodes où le taux et les horaires d’une personne peuvent changer facilite d’autant la mise en place des mesures.


[Thème 9] Sensibilisation du management

Recommandation :
Il est recommandé de clarifier et de rendre explicite les notions clé de toute politique pour l’égalité des chances et la diversité, et de s’assurer que le même sens soit donné à celles-ci par les personnes en charge des RH. En effet, il est fréquent que des concepts essentiels d’une politique cadre pour l’égalité des chances et la diversité ne soient compris et utilisés que de façon assez large et relativement floue.

Exemple :
En ce qui concerne l’explicitation des notions clé, il en va par exemple ainsi du concept de diversité : si l’on demande à quelqu’un de définir le contenu du concept de diversité, on est souvent en peine de décrire ce qu’il recouvre concrètement, et on tombe dans des réponses générales comme « prendre tout le monde en compte ». Or la capacité du management à intervenir de façon cohérente et efficace dépend de la clarté des définitions données aux concepts, et du fait qu’ils soient tous compris de la même manière entre les parties concernées.
Ainsi, des témoignages indiquent par exemple que certains managers voient la diversité comme une sorte de démarche volontariste de donner des petits coups de pouce, plutôt que comme un cadre objectif de normes permettant un traitement égal :

« La diversité c’est un résultat euh… c’est une vision du monde, la promotion de la diversité… ça décrit la variété des profils quel que soit l’âge, le sexe, l’origine, la couleur de peau etc. mais il y a 3 petits points de suspension, il n’y a pas de définition de la diversité en tant que telle, de définition juridique… ou complètement, je dirai actée donc c’est plutôt une vision du monde […] 1 »

Décrire ce que la diversité est en utilisant des notions comme « vision du monde » ne permet pas de faire comprendre ce que cela recouvre en terme de processus RH ou d’attitude managériale.

Comprendre :
Les catégories utilisées pour pensée la diversité n’ont pas de signification univoque, et leur pertinence est à prendre relativement à un contexte spécifique. Ainsi, les catégories sont toujours à comprendre par rapport aux rapports sociaux qui les ont fait apparaître, et se référer à une liste définitive et rigide, dont la signification ne serait pas partagée et ancrée, serait contre-productif. « On se demandera donc quelles catégories sont pertinentes pour le contexte suisse, en particulier pour les Hautes Ecoles Spécialisées, et pour lesquelles le besoin d’intervention est avéré. Cela tout en sachant que l’ordre des catégories peut être variable, que cette liste sera modulable selon les situations ou les contextes et selon l’évolution des discriminations contestées auxquelles ces catégories renvoient 2 » . La constriction d’un consensus, au sein du management, sur les notions et la stratégie est donc indispensable.


1.Nathalie Montargot, Jean-Marie Peretti, « Regards de responsables sur les notions d'égalité, non-discrimination et diversité », Management & Avenir 2014/2 (N° 68), p. 194-195.

2. Monique Eckmann, Àgnes Földhazi, « Articulier Diversité et Genre », ies éditions, 2013, p.21.


[Thème 9 bis] Sensibilisation du management sur les stéréotypes

Recommandation :
Il est recommandé de clarifier et d’analyser les stéréotypes mobilisés par le management et qui risqueraient, du point de vue de l’égalité des chances et de la diversité, de nuire à son travail.

Comprendre :
La finesse de lecture de la culture institutionnelle en matière d’égalité des chances et diversité du point de vue de son ouverture dépend logiquement du degré de sensibilité des managers. Plus les personnes occupant des fonctions de management seront conscientes et informées au sujet du langage et des comportements exclusifs, plus l’institution pourra construire une culture inclusive. Parmi les éléments les plus présents mais difficiles à saisir, se trouvent les stéréotypes, qu’ils soient sexistes, racistes, classistes, etc.
L’origine du mot stéréotype nous renseigne sur sa nature : les stéréotypes sont le nom donné aux premiers caractères d’imprimerie reproduits à l’identiques, et permettant la diffusion rapide des idées ainsi largement copiées sans changement. On appelait également ces dispositifs des clichés. Aujourd’hui, le stéréotype est devenu une idée préconçue qui s’exprime sans examen critique de la part de la personne qui la pense ou l’utilise. Ce sont des idées partagées par un large nombre de personnes, sur tout sujet, et qui renvoie souvent à des réalités fausses (en tout cas ne pouvant pas être qualifiées d’universelles, vraies ou vérifiées).

Les moyens de déconstruire les stéréotypes, et donc d’avoir un esprit critique concernant ses propres biais de pensée, sont variés. Dans le cadre d’une fonction RH, on peut citer la nécessité d’organiser le travail des collaborateurs et collaboratrices qui leur donne l’occasion de dé-catégoriser autrui (c’est-à-dire éviter de percevoir l’autre comme appartenant avec tout à une autre catégorie que moi, comme s’il était un « extérieur »  à mon groupe), de le différencier (c’est-à-dire à ne pas le jeter dans le même panier que les autres personnes avec qui il semble partager des caractéristiques, mais à lui donner l’occasion de montrer ses spécificités individuelles, et à le re-catégoriser (lui redonner une place comme étant au sein du groupe auquel moi aussi j’appartiens).

Exemples :
Par exemple, donner des objectifs communs en distribuant clairement les tâches de façon complémentaire, et en évitant que cette distribution se fasse en fonction de clichés (typiquement une femme dans un rôle sans responsabilité d’encadrement…), permet à chacun d’opérer un travail de modification de ses croyances stéréotypées. À l’inverse, un partage des tâches implicite, concurrentiel, laissant libre champs au fonctionnement des clichés, aura davantage tendance à exacerber des conflits et à renforcer les croyances en désignant des boucs émissaires.

Une autre façon de conscientiser et déconstruire les stéréotypes est simplement… de s’informer grâce aux diverses ressources disponibles à ce sujet, que ce soit par la culture ou le milieu académique.

Une sélection sommaire de sites utiles :
Paye ton Taf : http://payetontaf.tumblr.com/
Ce site regroupe des témoignages de femmes qui subissent des stéréotypes de genre sur le lieu de travail.

Préjugés et stéréotypes : http://www.prejuges-stereotypes.net/
Ce site reprend de façon sommaire une base de connaissance sur le fonctionnement des stéréotypes.

Portraits à contre-courant des clichés : http://lesculottees.blog.lemonde.fr/
Un projet de bande dessinée (aujourd’hui disponible en version papier également) qui dresse le portrait de femmes ayant défié les stéréotypes de leur époque.

Les clichés selon… une série pour France Télévision : https://youtu.be/DayS08as8k4?list=PL3ED2DF4036172D55


[Thème 10] Définition de la stratégie par et pour le management

Recommandation :
Il est recommandé de s’accorder sur la temporalité de l’action : quel est le degré d’urgence de développement de l’égalité des chances et de la diversité ? Considère-t-on un besoin d’intervention très active et soutenue, ou plutôt une posture de soutien en cas de besoin ? (Promotion vs encadrement).

Comprendre et exemple :
Une confusion sur ce point mène fréquemment à formuler des promesses ou faire naître des attentes qui ne sont ensuite pas suivies d’effets, et contribuent à dégrader l’atmosphère professionnelle. La citation suivante exprime par exemple la décision pour un manager d’agir avec une certaine urgence par rapport à ces questions :

« Donc d’un côté, on a une vision du monde : la diversité, d’un autre côté on a plutôt une vision légale : la non- discrimination. On n’a pas une définition pour la diversité, c’est-à-dire avec une limite définie de critères alors que dans la lutte contre les discriminations, on a une liste très précise des champs, des critères de discrimination. Alors après… on peut considérer qu’une politique de lutte contre les discriminations aboutit à une diversité de fait. Mais… il faudrait pour ça être dans un laboratoire et que ça se passe réellement et il faudrait des dizaines et des dizaines d’années pour parvenir à la diversité si on ne discrimine pas par définition. Sauf qu’on n’a pas le temps et qu’on est obligés de mettre en place des actions beaucoup plus, beaucoup plus volontaristes 1 »  

C’est aussi en prenant des décisions sur la stratégie au sein du management que la politique en faveur de l’égalité des chances et de la diversité trouve sa meilleure expression pour le contexte où elle doit s’appliquer.


1. Nathalie Montargot, Jean-Marie Peretti, « Regards de responsables sur les notions d'égalité, non-discrimination et diversité », Management & Avenir 2014/2 (N° 68), p. 194-195.


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