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Engagement

De quoi faut-il tenir compte dans les besoins et la planification en personnel ?

Recommandations :

La mise en place d’un planning prospectif est recommandée. La qualité du processus de recrutement en est toujours améliorée : ce planning prospectif identifie le genre sous-représenté dans les domaines où des postes sont ou seront vacants, et adapte sa stratégie de recrutement en conséquence, en accord avec les objectifs de l’institution (voir plus loin). D’autre part ce planning prévoit dès le départ les conditions cadres, ressources spatiales et financières, priorités de recherche, coopérations prévues, et recours à des parties tierces dans le cadre des postes en question.


Exemples :

Pour améliorer la planification et l’évaluation des besoins en personnel, une réflexion plus large peut être menée sur la façon de relier les objectifs de l’institution à la perspective égalité. Certaines questions peuvent guider ce travail :
-    Quel est le genre sous-représenté dans le domaine d’étude ou l’institut ?
-    Quel est le but en termes d’équilibre de genre dans le domaine ou l’institut ? Est-ce que toutes les parties prenantes et les commissions de recrutement sont informées ?
-    Est-ce que le temps partiel est possible et souhaité du point de vue de l’institution ?
-    Est-ce que le jobsharing est possible et souhaité du point de vue de l’institution ?
-    Si des positions se libèrent en même temps ou dans un court intervalle, de nouvelles considérations entrent-elles en jeu et la répartition est-elle juste ?


Comprendre :

Disposer d’un planning intégrant un état des lieux en termes de genre permet de guider l’institution vers une situation plus égalitaire sur le moyen et le long terme. En prévoyant les besoins et priorités pour l’engagement du personnel futur, les services RH peuvent ainsi mieux disposer de leurs ressources matérielles et temporelles pour, le cas échéant, adopter leur stratégie de recrutement. Ainsi, dans certains domaines, recruter une femme peut demander de passer par d’autres canaux de communication que ceux habituellement empruntés, et donc de diversifier ses sources. Les conditions cadre peuvent aussi varier en fonction du type de candidat-e désiré-e. Le recours au temps partiel et aux différentes mesures de conciliation de vie privée et vie professionnelle demande également d’être anticipé dans la stratégie de recrutement.


Qu’est-ce qu’un bon profil de recrutement ?

Recommandations :
Le profil de recrutement se concentre sur les critères nécessaires et les différencie des critères souhaités. Il décrit la fonction de façon descriptive et non sous forme de liste de compétences, qui ont tendance à faire baisser les candidatures féminines. En outre, il s’inscrit dans la stratégie de développement fixée en matière d’égalité des chances par l’institution et explicite la façon dont le poste s’intègre à celle-ci. Enfin, le profil mentionne des critères nécessaires qui offrent les mêmes chances aux hommes et aux femmes.
Lors de l’élaboration du profil, il est recommandé de chercher conseil et informations auprès d’un-e délégué-e à l’égalité des chances et à la diversité sur les éléments typiquement porteurs de biais de genre.


Exemples :

  • Certains critères de sélection sont intrinsèquement inégalitaires lorsqu’on les applique à la fois aux hommes et aux femmes. Il en va ainsi du critère de l’âge ou de l’ancienneté. Un homme jeune accédant à une fonction élevée sera typiquement admiré pour sa performance, tandis qu’une femme sera davantage perçue comme inexpérimentée.
  • La mobilité est un autre critère biaisé au niveau du genre : les femmes ont proportionnellement moins d’opportunités de mobilité que les hommes, non seulement en raison de la vie familiale, mais également parce qu’elles ne bénéficient pas des mêmes réseaux de promotion ni des mêmes ressources financières que les hommes.

Ainsi, il est essentiel de se demander si les critères retenus sont en effet justes pour les hommes et les femmes, ou s’ils sont plus difficiles à remplir par les un-e-s ou les autres.


Comprendre :
Ne pas différencier les critères nécessaires des critères souhaités peut mener à un écartement des meilleures candidates tôt dans le processus, et conduire à une situation où, pour encourager les candidatures féminines, on en vient à accepter des profils moins solides que ceux déjà écartés.


Rédiger un profil implique de se demander quels sont les facteurs potentiellement discriminants, que ce soit de façon directe ou indirecte. La rédaction d’un profil d’embauche peut causer une discrimination invisible en amont, en raison de la façon dont hommes et femmes réagissent aux différents éléments qui le composent : au niveau du langage et de la présentation, le vocabulaire ou le ton ainsi que la mise en forme jouent un grand rôle ; au niveau des critères exigés, les différences de ressources (argent, temps, réseaux) ou les positions sociales particulières (expériences passées) font également qu’hommes et femmes ne peuvent répondre avec les mêmes chances de base à l’annonce.

Il convient donc toujours de se demander si le profil proposé a été rédigé de façon critique, en tenant compte des inégalités typiques touchant hommes et femmes dans le milieu professionnel.


Quelles sont les compétences qui doivent être valorisées et prises en compte dans les critères de sélection des candidat-e-s ?

Recommandations :
Il est préférable d’orienter la compréhension des profils vers leur potentiel plutôt que vers la constatation d’acquis passés, que ce soit pour les femmes ou les hommes. Cela implique de prendre en considération les compétences acquises extra-professionnellement, et d’y réfléchir dans une perspective de transférabilité ou de potentiel de développement. Cela inclut les compétences acquises dans le cercle familial, associatif, politique ou dans d’autres disciplines.


Exemples :

  • Prendre en considération les interruptions de carrière pour cause de maternité.
  • Considérer la qualité des publications et de la recherche plutôt que la quantité.
  • Donner reconnaissance aux formations non-standard.
  • Prendre en compte la gestion de projet y compris dans les domaines ne relevant pas du métier.
  • Prendre en compte les compétences administratives acquises non professionnellement.
  • Estimer les potentialités de développement et d’apprentissage.


Comprendre :
Les femmes occupent beaucoup plus souvent que les hommes des emplois à temps partiel, et sont impliquées en plus grande proportion horaire dans des activités « non-professionnelles », c’est-à-dire pour lesquelles elles ne sont pas rémunérées. Toutefois elles y développent des compétences ayant une valeur professionnelle : ne pas en tenir compte revient dès lors à discriminer des candidates sur base de leur genre.
Les causes de cette situation sont multiples : les femmes se retrouvent plus souvent à temps partiel en raison de multiples facteurs tels que les difficultés de conciliation entre vie privée et professionnelle, les difficultés à se faire engager à des postes à temps plein ou à haut niveau, ou encore la répartition inégale du travail domestique entre femmes et hommes tel qu’il s’organise en Suisse (garde des enfants, aînés, soins, bénévolat). Ainsi dans les couples ayant des enfants de 0 à 6 ans, les femmes effectuaient 55,5 heures de travail domestique hebdomadaire, contre 30,5 pour les hommes en moyenne (OFS, 2014).
Prendre en compte les compétences développées hors du cadre professionnel est donc également nécessaire pour atteindre les objectifs de relève académique, étant donné les différences fondamentales de structuration du temps d’activité entre hommes et femmes.


Comment préparer la réception des candidatures ? Que faire des informations reçues ?

Recommandations :
Les conditions de préparation de la sélection des candidat-e-s respectent des conditions de neutralité, de transparence, de professionnalisme, de réflexivité et de confidentialité.
La neutralité : il peut arriver que des membres du comité de sélection aient un conflit d’intérêt au sujet d’un-e candidat-e, c’est-à-dire qu’ils appartiennent à un réseau commun (familial, professionnel, associatif, politique…). Ces conflits d’intérêts doivent être déclarés et clarifiés : une simple abstention lors du vote n’est pas une mesure de neutralité suffisante. Il doit être envisageable que la personne en question se retire du processus.

  • La transparence : les méthodes de sélection et de recrutement sont formalisées et permettent la traçabilité du processus, en spécifiant ce qui est attendu de chacun-e.
  • Le professionnalisme : il est essentiel que l’ensemble des membres du comité de sélection aient connaissance de l’entièreté des processus avant que la sélection ne commence. En outre, la situation présente et réelle doit être comparée au processus idéal pour en garantir la qualité. Les responsables RH prévoient du temps pour effectuer cette comparaison et, au besoin, le travail d’information adéquat.
  • La réflexivité : des comportements identiques d’hommes et femmes sont souvent interprétés de façon différente par celles et ceux qui les perçoivent. En outre, les accomplissements de chacun-e-s n’ont pas été réalisés dans les mêmes conditions. Le comité de sélection doit mener une réflexion en interne visant à identifier ses propres biais et à construire une perception aussi juste que possible de tous les profils soumis.
  • La confidentialité : durant toute la durée du processus de recrutement, il est impératif de garantir la confidentialité. Le comité de recrutement doit durant toute la gestion du processus être conscient que les informations doivent être traitées confidentiellement et ne doivent pas être utilisées en dehors du cercle du comité.

Comprendre :
De nombreux biais culturels influencent la perception que l’on peut avoir d’une personne et de son profil. Par exemple, la parentalité est souvent perçue positivement concernant les hommes, mais comme un manque de motivation professionnelle pour les femmes  (particulièrement si elles occupent une poste à temps partiel). Autre exemple, le nombre de publications : avoir publié moins d’articles qu’un-e autre candidat-e, mais tout en ayant mené une vie familiale en même temps avec peu de ressources, ne témoigne pas nécessairement d’une différence d’aptitude .
Les biais de sélection par le genre sont la plupart du temps « inconscients » : ils ne relèvent pas d’une stratégie volontaire. Pour autant, ils sont réels et omniprésents et le travail de réflexion a pour objet de les rendre visibles afin d’accroître la qualité du processus de recrutement. 


Comment formuler une annonce attractive pour les candidat-e-s ciblé-e-s ?

Recommandations :

Plusieurs éléments doivent être tenus en compte dans la rédaction d’une annonce.

  • Le contenu est formulé de la façon la plus claire, ouverte et professionnelle possible.
  • La formulation est orientée tâches et potentiels, et ne se concentre pas sur des conditions strictes à satisfaire.
  • Celle-ci doit être rédigée en langage épicène (voir nos recommandations  ), et s’adresser aux candidat-e-s potentiel-le-s sur un ton les encourageant à se présenter. Cela inclut le titre de la fonction. En outre, il faut veiller à utiliser un vocabulaire varié qui évite de décrire le poste d’une façon typiquement masculine ou féminine.
  • L’annonce est rédigée de façon à décrire le poste de façon « ouverte et large ». Cela signifie qu’il est préférable d’éviter les descriptions par liste de mots-clé, qui donnent l’impression de poser des conditions absolues à remplir.
  • La différence entre les qualités requises et souhaitées est clairement marquée.
  • L’annonce spécifie explicitement que les candidatures du sexe sous-représenté dans le domaine sont les bienvenues, et, le cas échéant, font l’objet d’une préférence à compétence égale.
  • Le pourcentage d’occupation est clairement indiqué, ainsi que les mesures de conciliation vie privée / vie professionnelle mises à disposition.
  • Si des images d’illustration sont utilisées, en choisir qui soient conscientes de la diversité et évitent les stéréotypes.


Exemples :
Le choix de vocabulaire se fait souvent de façon inconsciente et spontanée, mais transmet une atmosphère particulière si on n’y prête pas attention. Ainsi des mots comme « assertif », « faisant preuve d’autorité », « dynamique », « compétitif » renvoient à des univers perçus comme davantage  masculins, et font penser au sport ou au domaine militaire. Des termes comme « orienté équipe », « communicative », « diplomate », « sachant collaborer dans le respect de l’équipe » renvoient davantage à des qualités perçues comme féminines, liées à la communication, le consensus, la douceur etc. Dans tous les cas, il convient d’éviter de marquer l’annonce d’un type particulier de vocabulaire, de façon à ne pas écarter des candidatures d’un sexe ou l’autre sans le vouloir.
Différentes formulations peuvent aider à communiquer l’idée d’une préférence pour le sexe sous-représenté :

  • « Soucieux-se de promouvoir l’accès homme/femme à l’enseignement, l’institution encourage les candidatures hommes/femmes. »
  • « Étant donné la constitution actuelle de l’équipe, les candidatures féminines/masculines sont particulièrement les bienvenues. »
  • « Dans une perspective de parité, l’institution encourage les candidatures féminines/masculines. »
  • « L’institution adopte une politique de recrutement en faveur de l’égalité des chances. »
  • « À compétence égale, une candidature féminine/masculine sera favorisée. »


Les images d’illustration sont toujours difficiles à trouver, mais il faut veiller à ne pas véhiculer de stéréotypes de genre « discrets », dont l’influence sur les candidatures est bien réelle. On peut distinguer d’une part des images comportant des stéréotypes liés à l’environnement de travail en général, et d’autre part ceux propres à certaines professions. Les quelques exemples ci-dessous permettent de se rendre compte de l’importance du choix des images.


Des images stéréotypées au niveau du genre ressemblent à ceci :
 representation sexiste 1      representation sexiste 3

Sur ces images, des femmes et des hommes sont représentés comme travaillant ensemble, mais leurs interactions suivent des stéréotypes de genre : l’homme occupe la position la plus élevée en étant debout ou au centre, en apparaissant actif et compétent, tandis que les femmes occupent une position plus périphérique et passive. L’homme leur transmet ce qu’elles doivent savoir, et elles apparaissent de ce fait moins compétentes. L’homme est en possession de l’outil de travail et les femmes surtout représentées sous leurs attributs féminins (coiffure, vêtements, style) tandis que l’homme revêt une apparence plus standard. L’homme est montré comme actif et détenteur des compétences, et les femmes sont représentées comme passives et nécessitant d'être assistées dans leur travail.

 representation sexiste 2    representation sexiste 4

Ces images mettent en scène des hommes et des femmes dans un environnement professionnel, mais le langage corporel est très différent en fonction des sexes : les hommes sont actifs et se félicitent d’un succès professionnel, tandis que les femmes sont reléguées au second plan et n’agissent que comme validation des actions des hommes – ici par leur sourire. Cela dépeint les femmes comme des employées de moindre importance faisant partie du décor, et moins concernées par l’excellence professionnelle.


Des images moins stéréotypées représentent par exemple des collaboratrices et collaborateurs d’âges, genres et ethnies différentes, disposant des mêmes outils de travail et dont les actions ne sont pas hiérarchisées en fonction de leurs caractéristiques. Ainsi, dans une image non stéréotypée, on ne peut pas associer des qualités en fonction du genre : passif/actif, dominant/dominé, compétent/en apprentissage, etc.

Certaines images donnent une fausse idée d’une profession :
 representation sexiste 5 6     representation sexiste 5 6
Les images ci-dessus sont des illustrations typiques de banques d’images pour le mot-clé « ingénieur ». Les moteurs de recherche proposent automatiquement une série d’images représentant un homme dans 90% des cas, le plus souvent sur un chantier avec un casque. Le métier d’ingénieur est donc perçu comme essentiellement masculin, orienté sur la pratique en chantier.
 

 Sheffield engineers small
L’image ci-dessus provient du site de promotion des carrières féminines dans l’ingénierie de l’université de Sheffield en Angleterre. Du fait qu’il s’agisse d’un site de promotion des carrières féminines, toutes les personnes représentées sont logiquement des femmes. Celles-ci sont de réelles ingénieures photographiées sur leur lieu de travail. L’image du métier qui en résulte est radicalement différente de l’image proposée par un moteur de recherche. Les environnements sont différents, les personnes également, et une sensation d’accessibilité et de variété se dégage de façon générale. Privilégier les images « réelles » permet souvent de contourner le problème de la mauvaise représentation du métier par les illustrations stéréotypées.

Comprendre :
De par leur socialisation différente, les hommes et les femmes adoptent souvent des comportements différents face aux annonces d’emploi. Ainsi, en ce qui concerne les annonces, les hommes ont tendance à postuler si leur profil correspond au moins à un des points mentionnés dans l’annonce. Les femmes ont tendance à ne pas postuler dès qu’un des points de l’annonce ne correspond pas à leur profil. Ces stratégies opposées font que le simple fait de rédiger une annonce sous forme de liste de points à satisfaire écarte automatiquement un grand nombre de candidatures féminines qui auraient pourtant toutes les compétences nécessaires pour remplir la fonction. De même, « gonfler » les profils des annonces dans l’espoir d’attirer de meilleur-e-s candidat-e-s provoque une discrimination de genre automatique et imperceptible.
Enfin, l’ambiance générale qui se dégage d’une annonce, notamment à travers les illustrations, incite ou décourage les candidatures de certaines personnes en fonction de stéréotypes véhiculés. Ceux-ci peuvent donner une mauvaise image de l’égalité homme-femme, ou de l’ambiance de travail. 


Lors du recrutement, quels sont canaux ou outils de recherche de candidat(e)s à utiliser ?

Recommandations :

Particulièrement pour les domaines où un sexe est sous-représenté, l’utilisation d’une variété de canaux de communication spécifiques (i.e. autres que les grands sites et médias généralistes de recrutement) permet de toucher des candidat-e-s inaccessibles autrement. La recherche s’effectue donc auprès de :

  • Banques de données en ligne au niveau national et international
  • Des associations professionnelles et leur fichier de membres
  • Des délégué-e-s égalité des HES et universités
  • Des experts et expertes sur le sujet
  • Fichier de candidat-e-s expert-e-s qualifié-e-s mais non sélectionné-e-s, constitué en interne au fur des recrutements
  • Des assistant-e-s des autres UNI, HES, EPF
  • D’un fichier d’ancien diplômé-e-s, particulièrement pour les domaines où s’exprime une forte sous-représentation, qui est constitué en interne
  • Des forums ou mailing listes destinées au personnel académique

Exemples :
Il existe plusieurs outils, dont certains encore en développement, permettant d’élargir son champ de recherche. Ainsi « femdat » entend établir une base de données de femmes académiques et expertes au niveau national Suisse. Le site de la conférence Suisse des délégué-e-s à l’égalité reprend pour sa part une centaine d’associations féminines et masculines. Les bureaux de l’égalité des différentes universités, ainsi que le portail « relève académique » sont également de bons partenaires pour la diffusion de l’information.

Comprendre :
Multiplier les lieux de recherche permet de travailler la question de la relève plus efficacement. Il ne s’agit pas toujours de communiquer auprès du plus large public sans emploi, mais également de faire connaître les opportunités à des personnes qui pourraient bénéficier d’une promotion, et qui ne sont pas actives sur les médias grands publics, ou ne sont pas en recherche active de poste. La mise en relation de personnes avec un excellent profil et les postes appropriés est tout sauf évidente : de nombreux obstacles doivent être contournés, tels que la formulation des offres, la perception que les candidat-e-s potentiel-le-s se font du poste ou tout simplement la difficulté à toucher les bonnes personnes. Aussi, avoir mené une réflexion sur les besoins de développement de l’institution aide à viser plus précisément quels réseaux de diffusion seront les plus appropriés.  


Comment s’assurer de la qualité du traitement des dossiers du point de vue égalité des chances ? [aspects formels]

Recommandations :
Le traitement d’un dossier recouvre les aspects formels aussi bien que les aspects matériels avec les candidat-e-s. Nous abordons ici les aspects formels. Outre les des conditions de neutralité, de transparence, de professionnalisme, de réflexivité et de confidentialité (voir « comment préparer la réception des candidatures ? »), le respect de la qualité du processus dépend d’autres principes tels que :

  • Fournir une bonne analyse de la situation en termes de représentation des sexes et établir d’avance quelles sont les priorités et quelles sont les conditions offertes.
  • Disposer de critères de sélection clairs, aussi peu formels que possible, et qui ne changeront pas durant la suite du processus de sélection.
  • Former un comité de sélection équilibré et sensibilisé aux questions d’égalité des chances.
  • S’assurer que l’information ait circulé à temps et chez tout le monde par rapport aux dates du calendrier.
  • Respecter les délais.
  • Consulter la personne responsable de l’égalité des chances pour avoir un retour sur ces différents aspects.

Exemples :
En fonction du poste visé par le recrutement, le comité vise un équilibre différent. Un comité équilibré pour le recrutement à un poste de professeur-e peut par exemple être constitué des membres suivants :

  • La directrice ou le directeur de la Haute École
  • La ou le responsable de l’Institut et/ou du domaine (1 ou 2 personnes)
  • Un-e expert-e ou professionnel-le interne approprié-e
  • Un-e expert-e externe
  • Un-e étudiant-e
  • Un-e membre du personnel scientifique
  • Un-e membre du personnel enseignant

Comprendre :
La qualité du processus de traitement des dossiers repose avant tout sur l’impartialité et la stabilité de ses différents aspects. Ainsi l’ensemble du fonctionnement du processus doit être établi à l’avance et ne plus varier ensuite, car toute modification de traitement des données ou des conditions de sélection revient à créer un déséquilibre entre les candidat-e-s.


Comment s’assurer de la qualité du traitement des dossiers du point de vue égalité des chances ? [aspects matériels ]

Recommandations :
Les aspects matériels recouvrent la traçabilité et le monitoring des décisions, ainsi que les conditions dans lesquelles des entretiens peuvent se dérouler.
Il est essentiel d’assurer :

  • Les mêmes conditions pour toutes et tous les candidat-e-s : délais, déroulement, lieux d’accueil, personnes auditrices, moment de la journée (notamment pour les activités que cela influence, tel les performances artistiques). Si cela n’est pas possible pour des raisons organisationnelles, cela doit être annoncé et pris en compte adéquatement dans l’évaluation.
  • Une consignation par écrit du déroulement du processus : compte-rendu des sessions et entretiens, y compris des points positifs et négatifs concernant leur déroulement ; rapport résumant les évaluations transmis à la direction et responsables RH du processus de recrutement.
  • S’assurer que toutes les personnes disposent des documents nécessaires à l’effectuation de sa tâche lors de l’entretien et durant les autres étapes du processus, sache où les trouver, et à qui les transmettre.
  • Un support technique dans les cas où cela se justifie.
  • L’accessibilité des lieux à toute personne (indications compréhensibles, structures adaptées aux personnes en situation de handicap etc.).
  • De façon plus générale, assurer l’adéquation des conditions d’entretien aux personnes reçues : aération, température, bruit, distance suffisante entre les personnes, cadre professionnel évitant les distractions (absence de distractions visuelles, téléphones éteints, …), présentation de soi (montrer aux candidat-e-s qu’elles et ils sont respectés par l’habit et le maintien du corps), choix du placement dans la salle (éviter les situations intimidantes et frontales de type « tribunal »)…


Comprendre :
L’entretien sert à se faire une impression. Les impressions dépendent de ce que les candidat-e-s fournissent. La situation est une évaluation, et donc une pression sur les candidat-e-s. Dans cette situation la performance varie vite en fonction des conditions. La réception varie également très vite, car même si on ne connaît pas la cause exacte d’un comportement (hésitation, nervosité) on l’attribue inconsciemment instantanément à des qualités que nous pensons percevoir chez l’autre.


Comment évaluer les candidat-e-s pour la présélection ?

Recommandations :
La présélection est effectuée par le comité de recrutement , qui informe ensuite les autres membres de ses décisions. L’ensemble du comité se réunit après que chaque membre ait pu au préalable évaluer tous les CV reçus au format informatique. Lors de la réunion, la présélection se concentre sur des critères comparables entre les candidats et conscients des biais de genre qu’ils véhiculent ou des autres éléments susceptibles de ne pas assurer un traitement égal des candidat-e-s.
Ainsi :

  • Le ou la ou les responsables RH présentent une simple vue d’ensemble des candidat-e-s. Cela facilite la discussion et en augmente l’efficacité de façon significative.
  • Le ou la présidente de séance répète et précise à nouveau les critères d’évaluation et les exigences du poste.
  • Les membres déclarent ouvertement toute relation personnelle ou professionnelle d’un-e membre du comité avec des candidat-e-s.
  • Dans des HE à faible proportion de femmes, les candidatures de celles-ci qui sont à compétence égale doivent être favorisées.
  • Les différences de parcours de vie et de parcours professionnel entre les hommes et les femmes sont prises en compte.
  • Les hommes et les femmes sont évalués de la même façon et sans distorsion due au genre.

Exemples :
Des critères d’exclusion de candidat-e-s sont :

  • Trop peu d’expérience pratique hors des hautes écoles ou trop peu de pertinence pour la pratique.
  • Absence de références ou équivalents.
  • Trop faible qualification scientifique comparé aux autres candidat-e-s (ex : manque de publications pertinentes).
  • Manque de pertinence du domaine de travail ou d’études en rapport aux critères présents dans les orientations fixées.
  • Ne sont pas des critères d’exclusion :
  • L’âge ou l’âge en relation au nombre de publications : il est important ici de distinguer l’âge académique de l’âge biologique. L’âge n’est en effet pas non plus considéré de la même façon pour une femme ou un homme. Dans le cas des jeunes femmes, être jeune est souvent associé au fait d’être inexpérimentée, alors que dans le cas des hommes le jeune âge est davantage perçu comme une performance au regard de leur profil (si jeune et déjà si compétent et ambitieux !).
  • Le moment de la promotion vers le stade professoral ou une position hiérarchique plus élevée.
  • Le faible taux de publications ou la publication dans des journaux à faible facteur d’impact (surtout si une famille a été fondée en même temps).
  • La mobilité ou l’internationalité est une évaluation biaisée par le genre. Du fait des responsabilités familiales qui leur incombent plus souvent et de leurs revenus comparativement moins élevés, les femmes sont moins susceptibles de pouvoir répondre positivement à une exigence de mobilité, et ce indépendamment de leur désir de le faire. Donner une grande importance à la mobilité dans la sélection des candidat-e-s revient à favoriser les candidatures masculines, ou en tout cas les personnes disposant d’un plus large capital social et financier.

Comprendre :
Ne pas réfléchir au caractère juste des critères de sélection peut mener à écarter des candidatures valables très tôt dans le processus, et se retrouver en pénurie de candidat-e-s convenant au poste à l’approche des échéances. On risque alors de se retrouver dans une situation où l’on invite une candidate avec un profil faible parce que les autres candidates avec des profils plus forts ont été exclues de la compétition trop tôt dans le processus. Cela nuit à la qualité du recrutement en tant que tel ainsi que, plus largement, à la promotion véritable de l’égalité des chances. La qualité de la présélection est donc par définition déterminante pour la qualité de la suite du processus de recrutement.


Comment assurer la qualité du premier entretien d’embauche ?

Recommandations :
Pour le premier entretien il ne faudrait pas qu’il y ait du côté Haute Ecole plus de 3 ou 4 personnes. Pour assurer une bonne qualité de l’entretien il faut :

  • Avoir eu une correspondance uniforme avec tous et toutes les candidat-e-s (au niveau terminologie et mode d’envoi des infos, tel qu’email ou courrier postal).
  • Créer un climat ouvert et non discriminant, respectueux et offrant de l’estime au candidat-e-s. Le but est de transmettre une impression positive de la Haute Ecole et de son travail, y compris quand les candidat-e-s ne viennent pas de milieux proches.
  • Structurer et modérer tous les entretiens de la même façon. Les entretiens structurés apportent clairement de meilleurs résultats.
  • Poser à toutes et tous les candidat-e-s des questions aussi similaires que possible.
  • Concernant les questions personnelles, il faut surtout les poser toutes de la même façon à chaque candidat-e-s, soit ne pas en poser du tout.
  • Inclure dans l’examen du profil professionnel la diversité de tous ses aspects en plus de ceux concernant la recherche et les qualifications ainsi que, dans le cas des professeur-e-s, les expériences d’enseignement et de pratique hors Haute Ecole.
  • Les compétences sociales et personnelles ainsi que celles en organisation et en management sont soigneusement prises en compte. Grâce aux expériences et activités du domaine familial ou bénévole on peut souvent reconnaître des capacités telles que l’organisation, la flexibilité, la communication ou le travail en équipe.
  • L’environnement familial du ou de la candidate doit toujours être gardé à l’esprit. Bien que les questions concernant la grossesse, les obligations familiales et de soin soient interdites, des questions témoignant des perspectives d’emploi pour le ou la conjointe, les besoins par rapport aux enfants ou le travail à temps partiel et la conciliation vie privée/vie professionnelle font aussi partie de l’attractivité d’une Haute Ecole.

Exemples :
Les questions suivantes ne sont pas acceptables :

  • Êtes-vous célibataire ?
  • Êtes-vous enceinte ou souhaitez-vous l’être prochainement ?
  • Avez-vous des contraintes horaires à cause des enfants ?
  • Quelle est votre orientation sexuelle ? Êtes-vous gay ?
  • Est-ce que vous êtes handicapé-e ?

Formulez plutôt les questions comme ceci :

  • Notre politique du personnel prévoit des aménagements horaires et une flexibilité de travail afin de concilier vie professionnelle et vie privée. Désirez-vous parler de ces possibilités ?
  • Notre politique du personnel prévoit des mesures de compensation pour les situations de handicap ou de besoins particuliers, afin de garantir l’accès aux outils de travail et le confort de tous les collaborateurs et collaboratrices. Avez-vous des questions à ce sujet ?
  • Notre politique institutionnelle prévoit des mesures de protection contre la discrimination, qu'elle soit liée à l'identité ou l'orientation sexuelle, l'origine ethnique ou culturelle, ou toute autre appartenance ou croyance. Avez-vous des questions à ce sujet?

Comprendre :
La standardisation des procédures d’entretien est un élément essentiel pour assurer l’égalité de traitement de toutes les candidatures, mais il convient également de réaliser que le type de questions ou la façon de les poser peut induire une inégalité de traitement. Les questions portant sur la vie privée peuvent cantonner une femme dans une posture liée à la maternité, ou un homme dans celle du « bread-winner », c’est-à-dire dans une position ne lui laissant pas a priori accès à la même flexibilité de travail.
En outre, l’envergure des questions est aussi déterminante : ne parler que des activités étiquetées comme « professionnelles » réduit considérablement le champ des expériences pertinentes pour procéder à l’évaluation de candidatures. Les activités dites « non professionnelles » se distinguent essentiellement par le fait qu’elles ne sont pas rémunérées (concernant les « obligations familiales », l’OFS parle par exemple de « travail domestique non rémunéré »), mais peuvent mobiliser des compétences au même niveau qu’un milieu professionnel, voire plus, et par conséquent être très utiles pour évaluer les performances individuelles dans différents contextes.
Toutefois les discussions portant sur les activités extra-professionnelles visent uniquement à donner l’opportunité aux candidat-e-s de valoriser certaines expériences et compétences, et cela ne doit pas conduire à préjuger de leur motivation  ou de leur ambition personnelle. Ainsi les informations relatives à la situation familiale ne doivent pas être automatiquement associées à une disposition positive ou négative des candidat-e-s à s’impliquer professionnellement.


Comment tenir compte des évaluations du comité de sélection après l’entretien d’embauche ?

Recommandations :
Même au sein d’un comité de sélection averti, des remarques et évaluations présentant des caractéristiques discriminatoires peuvent s’exprimer. Il convient par conséquent de ne tenir compte que des remarques concrètes, pertinentes en regard des objectifs poursuivis et du contexte, vérifiables, et présentant des conclusions observables. Il est conseillé de demander aux membres du comité de sélection de séparer leurs remarques et évaluations en positives et négatives, et d’aborder chaque critère de sélection.
Si des remarques trop peu concrètes sont apportées, il est conseillé de recourir à des questions afin de déterminer si des précisions peuvent être données sur ce qui était entendu.
Si des remarques se basent de façon évidente sur des impressions, émotions, sensibilités subjectives, il est conseillé de le thématiser au sein du comité et d’échanger à ce sujet afin d’expliciter et de conscientiser ces éléments, et minimiser leur impact sur l’évaluation des candidat-e-s.
Si des dynamiques de groupe se créent qui empêchent d’instaurer un climat d’évaluation sain, il est conseillé de favoriser la forme écrite des évaluations en structurant clairement la forme de celle-ci, et de ne revenir aux discussions que dans un deuxième temps en médiatisant les échanges. Le médiateur ou la médiatrice est idéalement un-e responsable RH et/ou une personne de référence à l’égalité des chances.

Exemples :
Des remarques faites sur les éléments suivants ne doivent, par exemple, pas être retenues contre les candidat-e-s :

  • Les interruptions de carrière, « trous » dans le CV, la réduction du temps de travail, le fait d’avoir pris plus de temps que la moyenne pour obtenir un diplôme ou une qualification.
  • L’âge ou la situation familiale.
  • Le revenu du conjoint ou de la conjointe.
  • Le temps consacré à la garde des enfants ou des parents, ainsi que l’intention exprimée de profiter des mesures de conciliation vie privée / vie professionnelle telle que la réduction du temps de travail hebdomadaire etc.
  • Les spéculations sur les capacités des candidat-e-s tirées de leurs caractéristiques physiques (« petite » voix, taille, silhouette, etc.).

Comprendre :
Lors des moments de synthèse, telle une discussion de conclusion après entretiens, des jugements subjectifs et partiaux, biaisés notamment par rapport au genre, s’expriment souvent. L’expérience montre que des comportements similaires chez les hommes et les femmes sont pourtant interprétés différemment par les hommes et les femmes qui les perçoivent. Ainsi une personne présentant un style de négociation persuasif sera plus souvent considérée positivement s’il s’agit d’un homme, et négativement s’il s’agit d’une femme (la confrontation étant davantage perçue comme une caractéristique masculine que féminine). De même, les femmes seront plus rapidement perçues comme hésitantes, manquant de confiance en soi ou d’autorité si elles ont une « petite voix ». Lorsque de telles remarques surviennent, elles traduisent un stéréotype présent chez la personne qui s’exprime. Dans l’exemple donné, il est conseillé de demander à cette personne ce qui constitue, spécifiquement, un manque de confiance en soi ou d’autorité, ce qui permet de faire prendre conscience des représentations genrées qui motivent ce type de remarque.


Que faire en cas de non-représentativité au sein du comité, ou en l’absence de personnes qualifiées sur les thèmes de l’égalité ou de la diversité ?

Recommandations :
S’il s’avère que le comité de recrutement ne présente pas une composition satisfaisante – par exemple, un des sexes y est fortement sous-représenté ou absent, ou les membres du comité ne sont pas sensibilisés aux questions d’égalité et de diversité – il est recommandé de recourir à des observateurs ou observatrices externes qui viendront seconder le comité dans ses activités.
L’observatrice ou l’observateur conseille le comité en se concentrant sur les questions de l’égalité des chances et de la diversité, à la demande du comité ou de la personne responsable du processus de recrutement dans son ensemble, ou de la direction. Le conseil peut se faire dans les moments critiques du processus (entretiens, évaluations), ou prendre la forme d’un feedback sur les différentes étapes du processus (publication de l’annonce, déroulement des entretiens, déroulement des réunions du comité).

Exemples :
Un observateur ou une observatrice peut par exemple apporter ses lumières sur :

  • La création du profil pour l’annonce à publier.
  • Le bon déroulement des réunions et du respect de leurs délais.
  • Le caractère complet et correct des informations et de la documentation.
  • La façon de récolter un feedback utile.
  • Le respect de l’égalité des chances dans les évaluations.
  • La stabilité et la fiabilité des critères d’évaluation tout au long du processus.
  • L’observation des dynamiques de groupe et la détection de situations problématique pour la qualité du recrutement du point de vue de l’égalité des chances.
  • La sensibilisation aux stéréotypes mobilisés de façon inconsciente.
  • La solidité générale du processus.

Comprendre :
La difficulté de maintenir la qualité du processus de recrutement provient également du fait que les interactions de groupe activent des attitudes et des stéréotypes qui ne se manifestent pas chez les évaluateurs et évaluatrices pris individuellement. Le recours à une personne extérieure dont le rôle est bien défini peut contribuer à neutraliser ces effets. Cependant il ne faut pas considérer ce recours comme une solution automatique : il ne s’agit pas de déléguer la responsabilité de l’égalité des chances à quelqu’un d’autre, mais au contraire de nourrir le groupe de nouvelles connaissances et expériences qui lui permettent d’agir de façon responsable et autonome. Il n’y a pas d’expert-e-s absolus en la matière et ce qui compte est la constitution d’un groupe conscient et autocritique.


Comment organiser l’arrivée d’une nouvelle collaboratrice ou d’un nouveau collaborateur et assurer sa bonne intégration ?

Recommandations :
Lors de l’intégration d’une collaboratrice ou d’un collaborateur dans une équipe, il est recommandé d’exercer une vigilance concernant les dynamiques interpersonnelles qui se mettent en place. En particulier, les cas de discrimination ou de harcèlement doivent être gérés au plus tôt. La loi définit ainsi le comportement discriminatoire :
«Par comportement discriminatoire, on entend tout comportement importun de caractère sexuel ou tout autre comportement fondé sur l’appartenance sexuelle, qui porte atteinte à la dignité de la personne sur son lieu de travail, en particulier le fait de proférer des menaces, de promettre des avantages, d’imposer des contraintes ou d’exercer des pressions de toute nature sur une personne en vue d’obtenir d’elle des faveurs de nature sexuelle.»

En outre, des inégalités peuvent transparaître dans les ressources mises à disposition des collaboratrices et collaborateurs. Il est essentiel de veiller à ce que tous bénéficient de tous les outils nécessaires à l’effectuation de leur travail, notamment l’accès à toute information pertinente. Cela vaut à la fois pour des obstacles pratiques que pourraient rencontrer des personnes en situation de handicap, mais aussi pour des obstacles humains tel qu’une mauvaise communication entre collègues ou subordonnés en raison de discriminations.
De façon plus générale, il faut veiller à ce que des situations de discrimination individuelle et répétée ne se mettent en place.
Les situations de discrimination sont différentes des situations ponctuelles durant lesquelles les collaborateurs et les collaboratrices peuvent rencontrer des problèmes. La discrimination a un caractère structurel et répété, il s’agit d’une situation globale à ne pas confondre avec un conflit ponctuel et isolé, ni avec une situation causée par la victime en raison de sa personnalité ou comportement professionnel. Cependant, des comportements isolés comme des remarques déplacées peuvent être révélateurs d’une situation plus large.

Des méthodes de discrimination incluent par exemple :

  • Ne pas adresser la parole.
  • Ne pas transmettre les informations.
  • Faire des remarques démotivantes, humiliantes ou sexistes (faire référence à l’âge, au poids, au quotient intellectuel, à l’apparence,  etc. …).
  • Adopter un ton inapproprié (tutoyer une personne et vouvoyer les autres …).
  • Soumettre autrui à un comportement autoritaire arbitraire, crier, insulter, etc.

Des causes de discrimination possibles sont :

  • Le phénomène du bouc émissaire. Dans les situations de stress (tenir des délais courts …) les groupes ont tendance à chercher un bouc émissaire afin de rejeter la pression sur lui ou elle. Il s’agit d’un comportement fréquent qu’il faut désamorcer en rappelant à chacun ses responsabilités et en clarifiant les tâches et processus.
  • Ne pas accepter la différence. Les différences visibles sont souvent le prétexte à adopter un comportement discriminant envers autrui, qui peut être motivé par l’activation de stéréotypes.
  • Ne pas accepter la similitude. Les ressemblances sont aussi une cause de discrimination, le plus souvent par sentiment de compétition entre deux personnes. De par sa similitude avec soi, autrui peut inspirer un sentiment de rejet et de crainte conduisant à le marginaliser par réflexe défensif.
  • L’esprit de conformité à des normes sociales environnantes. « L’air du temps » ainsi que les normes culturelles données jouent un rôle prépondérant dans les comportements discriminatoires, et doivent être analysés comme des croyances ne pouvant justifier un traitement inégal des collaborateurs et collaboratrices.

Exemples :

  • En réunion, un homme interpelle une collègue en ces termes : « et vous, vous êtes bien jolie, mais qu’est-ce que vous pensez de ce qui vient d’être dit ? ». Passer la parole en faisant référence à l’apparence physique d’une autre personne est inapproprié et ne se justifie pas professionnellement. Cela risque de créer des relations asymétriques au sein d’une équipe en créant des autorités « silencieuses ».
  • Lors d’un conflit entre un collaborateur et une collaboratrice d’un autre service, le manager tente de désamorcer la situation en déclarant : « excusez-la, ma collaboratrice est très hormonale ». Faire référence à la physiologie d’autrui pour juger son comportement est inapproprié et reproduit des stéréotypes de genre qui sont discriminants.
  • Voulant valoriser l’intervention d’une collègue, un collaborateur s’exclame : « bien vu ! Pourtant les femmes et les maths ça fait deux d’habitude… ». Présupposer des capacités individuelles en fonction du genre est inapproprié et reproduit des stéréotypes discriminants.

Les « petites remarques » de ce type ont un pouvoir accumulatif qui finit par détériorer le climat professionnel. Il convient donc de les éviter et de les relever pour les neutraliser lorsqu’elles sont détectées.

Comprendre :
Les effets des « petites remarques » et autres attitudes pouvant paraître isolément anodines sont souvent sous-estimés. Cela provient en partie du fait que chaque personne adoptant ces comportements ne perçoit pas que le ou la destinataire des remarques en reçoit beaucoup d’autres de la part d’autres personnes, et que cela a un effet cumulatif très pesant.
Pourtant les effets concrets de ces comportements sont réels et observables : diminution de la satisfaction au travail, baisse de motivation, intention de changer d’employeur, apparition de sentiment de détresse, dépression, épuisement émotionnel, anxiété, diminution des capacités mentales dont la concentration, comportements d’hostilité, symptômes physiques, apparition de comportements parasitaires ou déviants – ce qui peut conduire à penser que c’est la personne discriminée qui pose problème, alors que c’est la cause du harcèlement qui en est une. (Voir : Towards a multi-foci approach to workplace aggression: A meta-analytic review of outcomes from different perpetrators M. SANDY HERSHCOVIS AND JULIAN BARLING, in Journal of Organizational Behavior, J. Organiz. Behav. 31, 24–44 (2010))


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