Conditions de travail | HES⁠-⁠SO Haute école spécialisée de Suisse occidentale
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Conditions de travail

Introduction générale : comment organiser le travail du point de vue de l'égalité des chances et de la diversité ?

Cette section propose des recommandations sur différents aspects des conditions de travail :

  • Aspects salariaux
  • Aspects horaires
  • Aspects organisationnels (soutiens divers)
  • Aspects réglementaires (congés octroyés)

L’organisation des conditions de travail en vue d’un respect de l’égalité des chances se pense à plusieurs niveaux, qui sont interdépendants. Les aspects salariaux impliquent par exemple à la fois de disposer de bon référentiels permettant de comparer les tâches et les compétences en terme de responsabilités et d’efforts fournis, mais aussi d’avoir une vision claire de ce qui est valorisé dans un profil de compétence afin de ne pas discriminer systématiquement un type de personnes. Ainsi, le poste X est-il conçu de façon à être majoritairement occupé par des personnes de type Y ? Les postes de recherche sont-ils davantage occupés par des hommes, et ceux d’enseignement par des femmes ? Pourquoi ? Qu’en est-il des postes à durée déterminée ou à temps partiel ?
Il en va de la sorte pour les questions de type organisationnel : soutenir les familles dans la garde d’enfants, éléments particulièrement problématique en Suisse, requiert non seulement de réunir et transmettre une information à ce sujet, mais aussi de chercher des partenariats, de réfléchir aux horaires des membres d’une même équipe, d’anticiper sur les contraintes de planning.
Il faut donc pouvoir se représenter la tâche du respect de l’égalité des chances non seulement au travers de la relation « employeur/employé », mais également par un retour critique au sein des équipes RH et de la direction, qui puisse interroger les dispositions réglementaires, les interprétations des contraintes liées aux postes, les préjugés sur les catégories de personnel et sur les facteurs de réussite de carrière… Qui sont celles et ceux qui nous voulons à tel poste et pourquoi ? Notre politique en matière de congé parental est-elle cohérente par rapport à nos objectifs de relève ? La flexibilité du travail bénéficie-t-elle vraiment à la conciliation de la vie familiale avec la vie professionnelle, ou est-elle une charge de travail à domicile supplémentaire qui ne dit pas son nom ?
Ainsi, les questions abordées dans cette section doivent se comprendre en relation les unes aux autres, et constituent des points de départ pour une réflexion plus large visant une cohérence globale des conditions de travail dans la perspective de l’égalité des chances.


Comment définir « salaire égal » et « travail égal » ?

Recommandation :
Le salaire égal se définit sur deux dimensions.
Une dimension horizontale : d’une part, l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes correspond à la différence moyenne de rémunération horaire brute entre les travailleurs de sexe féminin et masculin pour un travail égal ou de valeur égale.
Une dimension verticale : d’autre part, l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes signifie que les femmes gagnent moins au cours de leur vie, ce qui signifie que leur salaire total au cours d’une carrière est inférieur à celui d’un homme pour une carrière similaire et que celles-ci ont moins accès à des carrières plus fortement rémunératrices.


Le travail égal se définit sur trois plans :
1.    Le travail similaire : faire le même travail ou comportant dans différences telles qu’elles n’ont aucun impact pratique. (Des différences telles que des obligations supplémentaires, le degré de responsabilité, les compétences, le moment de la journée où le travail a lieu, les qualifications requises ou l’effort physique à fournir peuvent être d’importance pratique.)
2.    Le travail équivalent : faire un travail différent mais soumis au même schème d’évaluation et étant d’une valeur égale.
3.    Le travail de valeur égale : faire un travail différent mais égal du point de vue des efforts, compétences et prises de décision ou responsabilités.


Comprendre :
Les définitions de salaire et de travail égal sont la base d’une conception plus large de la « rémunération égale ». Celle-ci s’entend elle aussi sur deux plans : d’une part un taux horaire égal, mais d’autre part une accessibilité égale aux schèmes de progression salariale, tels que l’ancienneté, l’expérience, la formation, et les critères d’évaluation du travail.
Il est fréquent de ne prendre qu’une seule dimension en compte dans l’évaluation des politiques salariales. Par exemple la maternité impacte négativement la rémunération : perte d’ancienneté, d’expérience, d’appréciation des aptitudes, et promotions moins rapides font partie des conséquences observées. Dans une perspective d’égalité des chances, ces impacts doivent être évités.
Le taux horaire brut et contractuel n’est donc qu’un aspect, même si central, de la question de l’égalité salariale entre les hommes et les femmes.


Comment se conçoit un modèle de rémunération égal et transparent ?

Recommandations :
Un modèle rémunération égal et transparent est capable de traiter le problème de l’égalité salariale sur deux plans : la rémunération à travail et qualifications égales, mais aussi l’inaccessibilité pour les femmes à certaines tranches salariales (en raison des phénomènes de « plafond de verre » et du cantonnement aux temps partiels). La conception du modèle de rémunération tient compte d’éléments tels que :

  • Définir les points de comparaison des postes permettant de juger de l’équivalence du salaire horaire brut de personnes les occupant.  (voir « comprendre » ci-dessous)
  • Assurer que la progression salariale (et donc de carrière) ne soit pas entravée par le fait qu’une personne travaille à temps partiel ou doive concilier vie familiale et professionnelle (comme lors d’un départ en congé de maternité).
  • Mettre en place un diagnostic et un monitoring de l’égalité salariale, par exemple avec l’outil proposé par la Confédération : http://www.logib-etape-par-etape.ch/)
  • Acquérir une certification d’égalité salariale. (Par exemple http://www.equalsalary.org/fr)
  • Restreindre, s’il y a lieu, la négociation salariale à la valorisation des compétences et des exigences placées sur le poste et faciliter la comparaison avec d’autres postes similaires.

Comprendre :
Certains facteurs expliquent « objectivement » les différences de salaire entre hommes et femmes, mais constituent cependant quand même une forme d’inégalité :

  • Les qualifications personnelles (âge, ancienneté, formation). Bien qu’il soit factuellement observable qu’en moyenne les femmes soient plus jeunes et disposent de niveaux de formation plus faibles que les hommes, et qu’elles recourent à davantage d’interruptions de carrière, cela ne signifie pas qu’il s’agisse de choix individuels relevant de la responsabilité des individus seuls.
  • La position professionnelle (qualifications de poste, niveau hiérarchique, domaine d’activité) : la plupart des personnes occupant des fonctions élevées hiérarchiquement sont des hommes (dans le secteur privé suisse, seuls 2,7% du plus haut niveau hiérarchique sont des femmes). Il s’agit du phénomène du « plafond de verre » qui, bien qu’il soit une raison « objective » de la différence salariale, ne justifie pas cette absence de femmes aux positions hiérarchiques élevées.

D’autres facteurs se sont pas considérés comme « objectifs » et explicatifs des différences salariales :

  • La différence de valorisation entre des traits culturellement féminins ou masculins : les métiers du soin sont par exemple moins valorisés au niveau salarial (où travaille une majorité de femme) que des métiers techniques (où travaille une majorité d’homme). On observe que dans les domaines professionnels où les femmes sont majoritaires, elles gagnent moins que les domaines mixtes ou masculins, et là où les hommes sont majoritaires ils gagnent plus que dans les domaines mixtes également.
  • L’anticipation du comportement d’individus sur base de leur supposée appartenance à un groupe : les personnes en charge du recrutement peuvent consciemment ou inconsciemment attribuer à des individus des caractéristiques appartenant au groupe auquel ils pensent que cet individu appartient. Ainsi une femme, en tant qu’individu, sera facilement considérée comme susceptible de procéder à une interruption de carrière pour des raisons familiales, car il est anticipé que « les femmes » le font, et son avancement en sera affecté. Cela engendre « l’effet pervers » selon lequel les individus femmes voyant leurs carrières avancer moins vite finissent par moins s’investir et effectivement statistiquement recourir à davantage d’interruptions ou de mesures de conciliation entre vie familiale et professionnelle, venant « confirmer » une croyance a priori fausse de l’employeur.
  • La responsabilité individuelle : l’explication selon laquelle les femmes devraient « avoir davantage confiance en elles » et « mieux négocier » tend à rejeter la responsabilité des disparités de traitement sur les individus seuls et leur mérite respectif. Cependant les différences d’aptitudes en termes de négociation ou d’affirmation de soi qui s’observent entre les groupes hommes / femmes ne s’expliquent pas essentiellement par des traits qui seraient propres à ces groupes « naturellement ». Les individus anticipent aussi la discrimination (ou son absence) lors de leurs interactions avec le milieu professionnel, et les personnes discriminées adoptent logiquement des stratégies plus consensuelles par crainte du rejet et de l’échec – une femme aura donc moins tendance à négocier son salaire à la hausse si elle s’attend à ce que cela soit une barrière à l’entrée de la profession.

Un modèle de rémunération égal met en place des mesures transformant les conditions objectives et subjectives de l’inégalité salariale.

Ressources :
Les ressources suivantes permettent d’aller plus loin :
•    http://www.ebg.admin.ch/themen/00008/00072/index.html?lang=fr (plateforme suisse de l’égalité salariale)
•    http://www.logib-etape-par-etape.ch/ (outil diagnostic de la Confédération)
•    http://www.equalsalary.org/fr (certification et informations)
•    http://ec.europa.eu/justice/newsroom/gender-equality/infographs/equal-pay-day-2015/equal-pay-day/index_fr.html (infographie)
•    https://youtu.be/0TEGrI5bDLA?list=PLK3yPgVWaaEoWnwrvAkgliRXsfG_5cn8Q (vidéo promotionnelle)


La négociation doit-elle jouer un rôle dans la détermination de la flexibilité du travail ?

Recommandations :
La négociation est étymologiquement non-loisir (nec-otium), ce qu’il faut faire pour s’entendre : « activité déployée pour aboutir à un accord » ou « action d'arranger les différends ». Elle concerne les éléments contractuels qui font l’objet d’un désaccord. Ces éléments sont par essence ceux dont il est permis de traiter contractuellement. Il est recommandé de tenir compte des contraintes propres à l’égalité des chances lorsque des négociations sur les conditions de travail s’engagent, particulièrement pour la flexibilité au travail.
Il faut être conscient du fait qu’une négociation implique un rapport de force asymétrique. Cette asymétrie peut-être atténuée par le recours à une comparaison avec les conditions offertes à d’autres employé-e-s occupant un poste comparable et dans une situation personnelle comparable. Une autre possibilité est de traiter des conditions de travail avec des groupes représentant les intérêts individuels.

Exemple :
Lors d’une demande de temps de travail à domicile de la part d’une jeune femme engagée dans une carrière académique, les aspects suivants peuvent être pris en compte, afin d’évaluer la pertinence de la demande dans une perspective d’égalité des chances : sa situation familiale et les exigences horaires que celle-ci lui impose pour le(s) jour(s) demandé(s) ; le nombre d’emplois occupés par cette personne (a-t-elle plusieurs employeurs dans des secteurs, avec des horaires et lieux différents à concilier ?) ; le temps nécessaire afin de pouvoir s’investir dans la prospection académique à des fins de construction de carrière…

Comprendre :
Il existe de grandes différences d’aptitudes en termes de négociation ou d’affirmation de soi qui s’observent entre les groupes (hommes / femmes, valides / invalides, nationaux / étrangers…) et qui ne s’expliquent pas par des traits qui seraient propres à ces groupes « naturellement ». Les individus anticipent aussi la discrimination (ou son absence) lors de leurs interactions avec le milieu professionnel, et les personnes discriminées adoptent logiquement des stratégies plus consensuelles par crainte du rejet et de l’échec – une femme aura donc moins tendance à négocier ses conditions de travail si elle s’attend à ce que cela soit une barrière à sa bonne intégration et progression professionnelle.
Un jugement informé est donc nécessaire pour distinguer de ce qui relèverait du privilège ou au contraire d’une contribution à l’égalité des chances : il existe une variété de situations, par ailleurs parfois temporaires, justifiant un besoin d’aménagement. En effet, ce n’est pas privilégier une personne que de lui permettre d’aménager ses conditions de travail pour pallier aux circonstances personnelles qui rendent les deux difficilement conciliables : être privilégié-e est plutôt le contraire, c’est-à-dire être dans une situation personnelle « normale » au sens où aucun aménagement n’est nécessaire pour allier vie privée et professionnelle. Les personnes disposent de ressources différentes pour s’organiser, et certaines catégories de personnes ont typiquement moins de ressources face à certains problèmes (par exemple, être parent et travailler tard). Dans la perspective d’assurer la relève académique féminine, permettre plus de flexibilité horaire (aménagement des plages, accès à  la formation, réduction ou augmentation du taux) peut ainsi permettre à une jeune professeure et chercheuse de se former, d’anticiper la prochaine étape de sa carrière, d’organiser son activité de publication, etc.


Quels sont les aménagements possibles des congés parentaux ?

Recommandations :
Dans une perspective d’égalité des chances, il est recommandé d’analyser dans quelle mesure l’institution et l’administration en charge d’octroyer les congés aux parents est en mesure d’aller au-delà des prescriptions légales qui sont parmi les plus restrictives en Europe. Ainsi que l’indique la COFF (Commission Fédérale de Coordination pour les questions Familiales), « une mesure favorise l’égalité si elle contribue à une redistribution du travail au sein du ménage – travail rémunéré, garde des enfants et travaux domestiques – c’est-à-dire d’une répartition du travail familial et du travail rémunéré dans le sens d’un partenariat ». Il peut donc par exemple s’agir d’octroyer un congé paternité supplémentaire (payé ou non), d’autoriser une réduction temporaire du taux de travail, ou de faciliter la prise de jours de congés réguliers dans le cadre des obligations familiales.

Exemples :
Par comparaison avec la Suisse, l’Allemagne accorde 36 mois par parent, l’Autriche 24 mois au total, La France en propose 12, et la Finlande, l’Italie, le Luxembourg, et les Pays-Bas accordent 6 mois.  Au Québec, la mère peut au maximum bénéficier de 50 semaines de congé parental, tandis que le père peut en prendre au maximum 37, selon les configurations possibles 1 .

Comprendre :
La question du congé parental impose de poser le contexte. La situation Suisse à l’égard du congé parental est particulière en ceci qu’il n’existe pas de législation le concernant, tandis que les pays de l’Union Européenne en disposent. Les allocations de maternité y ont d’autre part été introduites, en comparaison, tardivement (1er juillet 2005). Il n’existe à proprement parler qu’un congé maternité de 14 semaines pour la mère, et aucune disposition légale pour le congé de paternité, bien qu’en pratique les pères puissent demander un à deux jours de congé lors d’une naissance. Récemment (septembre 2014), une initiative visant à accorder 6 semaines de congé aux pères suisses s’est vue rejetée par le Tribunal Fédéral 2 . Parler de « congés parentaux » constitue donc déjà un point de vue qui entend aller au-delà des dispositions légales peu favorables à l’égalité de traitement entre homme et femme.
Le congé parental se définit comme un congé proposé aux deux parents et dont la durée est divisée entre du temps individuel et du temps en partage. Ainsi la Commission Fédérale de Coordination pour les questions Familiales a-t-elle en 2010 formulé la proposition d’un congé parental de 24 semaines, dont 4 propres à chaque parent, le reste étant partageable et étendu sur la période allant de la naissance à la fin de la scolarité de l’enfant 3 .

Cette recommandation ne peut toutefois se comprendre comme une action dont l’efficacité serait indépendante d’autres facteurs : en effet les congés accessibles aux pères ne signifient pas automatiquement que ceux-ci les utilisent, ou les utilisent dans le sens de l’égalité des chances (voir à ce sujet la ressource 3, plus bas, qui analyse les conditions d'une bonne utilisation d'un congé paternel ou parental). Ainsi la « culture d’entreprise » et le travail plus général effectué sur les présupposés et valeurs au travail est-il inséparable de la question du congé parental dans son efficacité.
D’autre part, et en dépit des réelles évolutions de la situation durant les dernières décennies, il subsiste un fort « effet maternité » sur les carrières féminines. Bien que les mères sortent moins souvent qu’avant du marché du travail, leur carrière peut s’interrompre, leur taux d’occupation diminuer, ou elles peuvent s’orienter vers des postes moins exigeants. S’en suivent de potentielles pertes d’ancienneté, d’expérience, d’appréciation de leurs aptitudes, et un rythme plus lent de promotions. Développer le congé parental permet aux mères de s’organiser pour minimiser ces impacts qui sont aujourd’hui d’ordre structurel et échappent à leur contrôle.
Les interruptions de carrière des femmes nuisent également à la performance des institutions qui les emploient, dans la mesure où renouveler le « capital humain » est difficile, coûteux et chronophage : en permettant aux mères de se maintenir en emploi, « l’investissement » représenté par leur expérience, connaissance de l’institution, et efforts déjà investis est conservé.

Ressources :

1. La FAQ de la confédération sur le congé de maternité :

http://www.bsv.admin.ch/themen/eo/00056/01784/index.html?lang=fr#sprungmarke1_11

2. La liste des congés maternité en Europe et autres repères :

http://www.maternite.ch/fr/mat_europe.html

3. Un article du pôle de recherche national LIVES sur le congé parental et plus particulièrement le congé paternité, qui en explique les avantages : https://www.lives-nccr.ch/fr/newsletter/bientot-conge-accessible-aux-peres-en-suisse-n2211


1. Le calcul des prestations propose plusieurs scénarios, pour plus de détails : http://www.rqap.gouv.qc.ca/travailleur_salarie/types/parentales.asp

2. Pour une analyse des raisons du rejet, voir : http://www.reiso.org/spip.php?article5261

3. Voir le rapport de la COFF : http://www.ekff.admin.ch/c_data/PDF_Elternzeit_f_100929.pdf


Comment organiser un soutien à la garde d’enfants ?

Recommandation :
Il est recommandé de faciliter l’accès aux horaires flexibles, au travail à domicile, et à une évaluation basée sur l’accomplissement des objectifs plutôt que le temps de présence pour les parents. Il est également recommandé de faciliter l’accès à l’information sur les solutions de garde d’enfant (pendant et hors du temps de classe), et d’organiser, dans la mesure du possible, des partenariats avec des prestataires de ce type de service, et donc de limiter les coûts pour les parents.

Exemple :
Il existe des solutions de garde pour les urgences médicales liées aux enfants, telle que la garde à domicile organisée par la croix-rouge. https://www.redcross.ch/fr/theme/garde-denfants-a-domicile
D’autres solution de garde peuvent être l’accueil parascolaire modulable (dont l’appellation varie en fonction des régions : UAPE, APEMS, …), ou les écoles à horaire continu.

Comprendre :
La conciliation de la vie familiale et professionnelle est grandement facilité par des mesures telles que la possibilité d’avoir des horaires flexibles, de disposer de congés en cas d’urgence, de pouvoir travailler à domicile et d’avoir accès à un accueil parascolaire tant financièrement que géographiquement. En effet, la gestion du quotidien est la principale difficulté pour les familles dont les parents travaillent, principalement par inadéquation entre l’offre d’accueil et les conditions de travail (typiquement en raison d’horaires inadaptés). Les moments difficiles sont typiquement les vacances scolaires, les heures où l’école est terminée mais où les parents travaillent encore, et les périodes de maladie des enfants.
Il s’agit de la raison principale poussant les mères à abandonner leur activité professionnelle ou à fortement réduire leur taux d’occupation. Assurer des bonnes conditions de conciliation est donc essentiel pour ne pas mettre une barrière au travail des femmes. C’est également vrai en ce qui concerne les familles à revenu modeste, plus souvent d’origine étrangère, qui ne possèdent pas nécessairement les bonnes informations ni le revenu adéquat pour profiter des solutions de garde disponibles (voir : COFF, L’accueil parascolaire vu par les parents et les enfants, rapport de recherche, 2015).


Quels sont les aménagements du temps de travail possibles ?

Recommandation :

Il est recommandé, selon la compatibilité avec le poste, de rendre le temps de travail flexible. Certains aménagements sont possibles, tels que :

  • L’horaire flexible : l’employé-e effectue ses heures au sein d’une fourchette horaire donnée.
  • L’annualisation du temps de travail : les heures à prester sont fixées sur l’année et non par semaine ou par mois.
  • Permettre les brèves absences pour des raisons de conciliation avec la vie personnelle.
  • Octroyer des congés spécifiques pour la prise en charge d’enfants malades (par exemple 3 jours).
  • Organiser les congés des parents pour qu’ils puissent les prendre pendant les vacances scolaires, ou leur permettre d’aménager leur temps de travail durant ces périodes, ou d’accumuler des heures à l’avance pour pouvoir s’absenter ensuite durant les vacances scolaires.
  • Permettre l’horaire réduit : l’employé-e peut étaler son temps de travail partiel sur le nombre de jours désiré (par exemple un 50% effectué chaque jour, une demi-journée).
  • Permettre l’horaire prolongé : l’employé-e peut effectuer son temps de travail en un nombre de jours réduit en prolongeant ses journées (par exemple un 70% effectué en trois jours).
  • Organiser la possibilité du Job Sharing : deux personnes se partagent un poste en effectuant chacune une partie du temps de travail (par exemple deux personnes effectuant 50% d’un temps plein).

Exemples :

Dans le cas du Job Sharing, deux personnes partagent volontairement le même poste de travail, en se répartissant les heures entre eux. Il ne s’agit pas d’une division des tâches pour un même poste (où une personne ferait l’administratif et une autre la gestion par exemple), mais bien d’un partage intégral des tâches. L’aménagement peut prendre plusieurs formes : la première personne travaille du lundi au mercredi et la seconde du mercredi au vendredi ; l’une le matin et l’autre l’après-midi ; chacune une semaine sur deux… Les partenaires assurent le relais des informations entre eux en prévoyant des heures de travail en commun.
Parmi les avantages au Job Sharing, on trouve notamment 1  :

  • Un accroissement de la qualité du travail dû à la stimulation réciproque créée par les deux partenaires, ainsi que l’utilisation d’une plus grande palette de compétences.
  • Des nouvelles occasions d’apprentissage et de formation du fait du partage des expériences.
  • La possibilité d’accéder à des postes nécessitant un temps plein pour des personnes disponibles à temps partiel (comme les postes à haute responsabilité qui nécessitent une présence à 100% dans l’institution).

Le Job Sharing présente cependant de nombreux défis à relever et limites :

  • Il dépend énormément d’une relation de confiance, de flexibilité et de travail d’équipe efficace.
  • Il est dépendant d’une communication très organisée et efficace.
  • Il rend plus difficile d’avoir une vision stratégique claire et unifiée.
  • Il peut accroître les problèmes d’entente entre les personnes et la coordination du travail.
  • Il est vulnérable aux préférences personnelles en ce qui concerne les relations entre équipe et manager (certaines personnes ne s’adressant qu’à une des deux personnes du management partageant le même poste par exemple…).

Comprendre :

Bien que les aménagements de temps de travail puissent à première vue sembler être une charge supplémentaire pour l’institution, leur mise en place correspond en réalité à un accroissement de la qualité générale du travail et de la culture d’entreprise. En donnant aux personnes une certaine autonomie dans l’organisation de leur travail, l’institution contribue à leur permettre de gérer aussi bien leurs obligations professionnelles que leur santé et celle de leur famille. Cela ne signifie pas que toute mesure soit automatiquement positive en termes de résultats : la mise en place de celles-ci doit bien entendu faire l’objet d’une planification appropriée et d’évaluations régulières. De façon plus générale, les femmes sont souvent les premières bénéficiaires de ces arrangements, qui contribuent à assurer leur présence dans les différents domaines et ainsi favoriser la relève féminine.


1. https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/406045/JobShareGuide260115FVnoDNs.pdf  


Qu’est-ce que le harcèlement sexuel et comment le gérer ?

Recommandations :
Il est recommandé d’avoir bien clarifié ce qu’il faut entendre par harcèlement sexuel et ainsi que les responsabilités et procédures précises afin d’organiser la prévention et de traiter les cas concrets. En suivant les recommandations de la Confédération à ce sujet, on peut définir le harcèlement sexuel comme : « tout comportement à caractère sexuel ou fondé sur l’appartenance à un sexe qui n'est pas souhaité par une personne et qui porte atteinte à sa dignité. Le harcèlement peut avoir pour cadre le travail ou des manifestations organisées par l'employeuse ou l’employeur. Il peut être le fait de collègues de travail (ayant ou non une fonction hiérarchique), de membres d'entreprises partenaires ou de la clientèle de l’entreprise. Le harcèlement sexuel peut prendre la forme de paroles, de gestes ou d'actes. Ses auteurs peuvent être des individus ou des groupes. »
Parmi les recommandations du BFEG 1 , les responsables du personnel:

  • s’engagent en faveur d’une ambiance au travail dénuée de harcèlement;
  • gardent une oreille ouverte concernant les conflits;
  • élaborent un concept pour l’exécution de mesures préventives;
  • élaborent un concept pour la détection précoce;
  • élaborent un concept pour le choix et la formation des personnes de référence;
  • soutiennent les personnes de référence;
  • contrôlent l’application du règlement par les cadres dirigeants;
  • contrôlent la mise en œuvre des décisions lors d’incidents concrets;
  • préviennent des mesures de représailles contre la personne harcelée, les témoins.

Exemples :
Il est parfois difficile de se représenter ce qui est ou n’est pas un comportement de harcèlement sexuel. Le critère principal et déterminant en la matière est celui de consentement de la personne destinataire des comportements. Tout comportement à caractère sexuel non désiré, qu’il soit isolé ou répété, peut correspondre à du harcèlement.
Voici quelques exemples cités par le BFEG 2  :

  • Les remarques scabreuses ou embarrassantes sur l'apparence physique de collègues;
  • Les remarques sexistes ou plaisanteries sur les caractéristiques sexuelles, le comportement sexuel ou l'orientation sexuelle de collègues;
  • La présentation de matériel pornographique – qu'il soit montré ou suspendu;
  • Des invitations importunes dans un but sexuel;
  • Des contacts physiques non désirés;
  • Des pratiques consistant à suivre des collègues à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise;
  • Des tentatives d'approches accompagnées de promesses de récompenses ou de menaces de représailles;
  • Des agressions sexuelles, de contrainte sexuelle, de tentatives de viol ou de viols.

Comprendre :
On estime que 50% des personnes en activité professionnelle subissent du harcèlement sexuel au cours de leur carrière, et 30% chaque année 3 . Les cas de harcèlement sexuel sont souvent compris intuitivement comme des problèmes de personnes : il y aurait d’un côté des personnes ayant un profil de harceleur ou harceleuse, et de l’autre des personnes ayant un profil de victime. Il est fréquent que des cas de harcèlement soient ainsi insuffisamment pris aux sérieux et traités car ils semblent correspondre à des problèmes entre deux personnes, qui seraient responsable de le résoudre. Cependant les enquêtes sur le sujet montrent qu’il s’agit d’un problème structurel qui concerne tout le monde et que les facteurs prédictifs du harcèlement ne sont pas les personnalités mais plutôt les conditions de travail et le type de structure dans lesquelles les individus sont « inscrits ». En outre, dans plus de 40% des cas, un conflit entre les personnes préexiste à la situation de harcèlement, et dans 50% entre supérieur-e et subordonné-e.
Ainsi, par exemple, les personnes soumises à des horaires fixes, sans autonomie, au travail monotone et demandant peu de compétences sont statistiquement plus susceptibles de se faire harceler. Les styles de management « laisser faire » et à forte hiérarchie sont tous deux susceptibles d’accroître les cas de harcèlement. Sur le plan matériel, un espace de travail exigu, et/ou nuisances thermiques (trop chaud ou froid) sont des antécédents au harcèlement. Un climat agressif verbal joue bien entendu aussi un rôle.
En outre, disposer de moyens humains (collaborateurs en nombre suffisant), informationnels et cognitifs (formation) diminue significativement les chances d’être victime de harcèlement. Il n’est donc pas cohérent de ramener les problèmes de harcèlement à des caractéristiques qui seraient liées aux individus eux-mêmes, et il convient d’analyser et de traiter les circonstances globales de l’effectuation du travail afin de le prévenir.

Ressources supplémentaires :
[Page du BFEG sur le harcèlement sexuel sur le lieu de travail] :
www.harcelementsexuel.ch
http://www.ebg.admin.ch/dokumentation/00012/00194/00206/?lang=fr
[Intervention en cas de problèmes concrets] :
http://www.ebg.admin.ch/themen/00008/00074/00084/index.html?lang=fr
[Sur les apects légaux de tout type de harcèlement] :
https://www.lives-nccr.ch/sites/default/files/pdf/page/mobbing_desc_et_aspects_legaux.pdf
[FAQ du canton de Vaud sur le harcèlement] :
http://www.vd.ch/fileadmin/user_upload/themes/economie_emploi/emploi/fichiers_pdf/FAQ-droit_du_travail-SDE.pdf 


1. http://www.ebg.admin.ch/themen/00008/00074/00083/index.html?lang=fr

2. www.harcelementsexuel.ch

3. Chiffres BFEG.


Qu’est-ce que la reconnaissance professionnelle et comment la manifester de façon égalitaire ?

Recommandations :
Il est recommandé d’analyser le bien-être au travail des collaboratrices et collaborateurs en tenant compte des différentes facettes de ce bien-être, c’est-à-dire en comprenant les différents éléments qui construisent la reconnaissance professionnelle. Comprendre le bien-être ou le mal-être d’une personne ou d’une équipe implique de distinguer la reconnaissance émotionnelle (qui fonde la confiance en soi par l’intégrité physique et psychique de l’individu), statutaire (qui fonde la dignité et le respect de la personne en équilibrant les droits et les devoirs) ou culturelle (qui fonde l’estime de soi et de son travail pour la collectivité à laquelle on appartient). Ces trois dimensions se retrouvent dans tout processus de travail vu par le groupe : les qualités personnelles, les compétences et l’implication personnelle au travail, et les résultats concrets fournis sont ce qui est « visible » pour l’observateur. L’égalité se comprend donc ici sur les trois plans de l’intégrité, du juridique, et du solidaire.

Exemple :
Un environnement de travail qui offrirait d’excellentes conditions statutaires (excellent salaire, flexibilité horaire…) ainsi qu’une grande inclusion au groupe (vie d’entreprise riche en contacts humains et en gratification personnelle) mais qui faillirait à garantir que ne se manifeste aucun harcèlement, mettrait donc en péril tout le travail de reconnaissance accompli sur les deux autres plans.
De même, disposer d’un excellent dispositif de prévention du harcèlement ou des accidents au travail constitue une base essentielle de la reconnaissance, mais risque fort de ne pas porter tous ses fruits si une catégorie du personnel est par ailleurs moins bien payée ou moins bien lotie au niveau des horaires de travail que certaines autres personnes au sein de l’institution.
De même, une ambiance de travail sûre, sympathique et familiale, ainsi que de conditions statutaires harmonisées, ne pourront seules pas non plus équilibrer la reconnaissance professionnelle d’une personne qui se sent en manque de respect car ses contributions au groupe sont systématiquement ignorées en raison de son appartenance à un groupe (religieux, ethnique, identité sexuelle…), ou si on lui confie des tâches absurdes ou sans utilité (mise au placard).

Comprendre 1 :
Le manque de reconnaissance de chaque sorte cause des dommages à l’individu.

  • Ainsi, une personne à qui on refuse la reconnaissance émotionnelle se retrouve de fait dans une situation d’atteinte à son intégrité (harcèlement moral ou physique).
  • Le manque de reconnaissance statutaire provoque des conflits dont l’objectif est de rétablir l’équilibre entre les devoirs (tâches fournies) et les droits (conditions concrètes de valorisation du travail) – typiquement des conflits autour du salaire égal, du temps de travail égal, ou de toute autre valorisation statutaire.
  • Le manque de reconnaissance culturelle, enfin, se manifeste dans le manque de considération donné au travail d’un individu de la part du groupe – il s’agit de stigmatisation, de doubles discours, qui vont typiquement défendre l’idée de l’individu ne mérite pas son succès, ou n’a réussi que par chance ou par aide d’autres personnes etc. Cela a pour effet d’endommager l’estime de soi et d’avoir un impact négatif sur le travail lui-même ainsi que, souvent, sur la santé de la personne stigmatisée.

Ces trois types de reconnaissance s’influencent bien sûr mutuellement : il est difficile pour quelqu’un en manque de reconnaissance statutaire (donc en situation d’inégalité formelle) ne pas également se sentir moins reconnu au niveau émotionnel ou culturel (avoir l’impression d’être moins considéré, visé personnellement, ou rejeté par le groupe). Pour autant, il s’agit de bien comprendre la cause d’un éventuel malaise au travail, car agir sur le mauvais type de reconnaissance ne peut résoudre la situation. (Il est à noter qu’il s’agit toujours de reconnaissance en ce qu’elle peut s’observer « objectivement » dans la structure, et pas du ressenti pur et proprement dit de chaque individu.)
Dans le cas des problèmes liés à l’égalité des chances, les rapports homme-femme sont le lieu de manques de reconnaissance typiques envers les femmes : préjugés sur leurs compétences réelles dans certains domaines, commentaires sur leur apparence ou leur statut familial, différences de traitement salarial ou horaire… Un travail de réflexion est donc nécessaire afin de dégager les éléments qui peuvent finir par instaurer une situation de manque de reconnaissance structurelle et pas simplement lié aux individus pris isolément.
Il en va de même pour les personnes en situation de handicap, les personnes issues d’autres cultures, ou affirmant une identité sexuelle ou de genre « marginale » : leur offre-t-on les conditions d’une reconnaissance émotionnelle (sont-ils et elles protégés des atteintes à leur intégrité) ? Observe-t-on des différences statutaires entre elles et les personnes « dans la norme » ? La culture de l’institution est-elle inclusive et donne-t-elle la possibilité à toutes et tous ses membres d’être une part véritable du collectif ?
On peut ainsi considérer offrir de la reconnaissance professionnelle de façon « complète » lorsque ces trois aspects de la reconnaissance, communs à toutes et à tous, ont été pris en compte dans la stratégie de bien-être au travail au sein de l’institution.
Enfin, toute reconnaissance est par définition réciproque, et le travail sur la reconnaissance professionnelle se fait dans la perspective d’une harmonie pour les deux parties – ainsi le discours sur la reconnaissance professionnelle n’entend en aucun cas cautionner des privilèges indus qui seraient attribués à des individus réclamant sans raison valable un surcroît de reconnaissance.


1. Cette présentation de la reconnaissance se base sur les idées d’Axel Honneth et de sa théorie de la reconnaissance.


Qu’est-ce qu’un environnement de travail sans obstacle ?

Recommandations :

Il est recommandé de se familiariser avec les informations produites par le Bureau fédéral de l’égalité pour les personnes handicapées (BFEH), particulièrement concernant l’intégration professionnelle, les bâtiments et la mobilité. Il est conseillé de synthétiser et diffuser cette information au personnel en fonction des besoins et des spécificités de l’institution. D’une part en informant le personnel de façon générale, et d’autre part en s’assurant que les personnes en situation de handicap disposent des informations les concernant spécifiquement et facilitant sur intégration professionnelle. Il est également recommandé de faciliter l’accès à la formation sur le sujet du handicap, de façon à ce que le personnel – particulièrement celui susceptible d’être une ressource pour les personnes en situation de handicap, comme le personnel d’accueil et d’entretien, les responsables RH, les enseignant-e-s… - puisse assimiler les enjeux du handicap. L’intégration se pense par rapport aux formes de handicap visibles et non-visibles, physiques, psychiques ou cognitives.

Exemples :

Une personne à mobilité réduite (en fauteuil roulant, ou utilisant une canne) rencontre régulièrement des obstacles auxquels les autres ne pensent même pas : la porte d’entrée est-elle manipulable depuis un fauteuil roulant, ou exige-t-elle de présenter un badge devant un lecteur puis d’être ouverte dans un court laps de temps ? S’ouvre-t-elle automatiquement ou doit-on la tirer ? S’il faut la tirer, un bras de fermeture rend-t-il cette opération difficile ?
Une personne rencontrant des difficultés visuelles peut également rapidement rencontrer des obstacles si les informations écrites dans le bâtiment ne sont pas adaptées. Les différentes salles sont-elles renseignées par une signalétique lisible pour des personnes souffrant de difficultés visuelles ? Les caractères sont-ils assez grands ? Les panneaux sont-ils suffisamment éclairés ? Des informations en braille sont-elles prévues ? Les postes de travail sont-ils adaptés au niveau matériel et logiciel ?
Une personne souffrant ou ayant souffert d’une maladie psychique (par exemple une dépression grave) peut également vivre des situations en apparence normales comme très problématiques : une réunion au sein de laquelle la prise de parole n’a pas été organisée, une organisation du travail où les rôles ne sont pas clairement répartis, un retour critique sur son travail formulé de façon trop brute, et toute forme d’incertitude liée à son statut ou la reconnaissance qu’on lui apporte.

Comprendre :

Le handicap n’est pas une « situation objective » dont la personne en situation de handicap est la cause : le handicap est plutôt à comprendre comme une inadéquation entre la personne et le milieu dans lequel elle se trouve. C’est donc une relation, une interaction, qui caractérise la situation de handicap. En théorie, toute personne peut se retrouver en situation de handicap si certains éléments de son contexte changent soudainement, alors qu’elle-même n’a pas changé. Par conséquent les mesures de compensation et les adaptations faites pour mettre en place un environnement de travail sans obstacle sont une façon responsable d’agir afin de limiter les effets d’inadéquation entre des personnes et leur contexte professionnel, ce contexte étant toujours construit, élaboré par d’autres personnes, et jamais figé et « naturel ».


Autres ressources (liste non exhaustive) :
-    Les astuces du mois du BFEH :
https://www.edi.admin.ch/edi/fr/home/fachstellen/bfeh/programmes-prioritaires/participation/astuce-du-mois.html
-    Compasso, un portail d’information pour les employeurs : http://www.compasso.ch/
-    La fondation IPT pour la réinsertion professionnelle : http://www.fondation-ipt.ch/
-    La fédération Suisse de consultation en moyens auxiliaires pour personnes handicapées et âgées FSCMA, conseil et assistance aux personnes à mobilité réduite : http://www.sahb.ch/fr/
-    L’association Suisse pour le langage parlé complété pour sourds et malentendants : http://alpc.ch/
-    Sites web sans barrières : https://www.ch.ch/fr/accessiblity/
-    Organiser des événements sans obstacle, sur www.procap.ch :
 http://www.zugangsmonitor.ch/Organisateurs.92.0.html?&L=3
-    Inclusion Europe [EN], un portail européen en anglais sur l’intégration des personnes en situation de handicap cognitif : http://inclusion-europe.eu/ .
-    Id-geo, entreprise de conseil et mise en œuvre d’accessibilité pour personnes en situation de handicap : http://www.id-geo.ch/
-    ProInfirmis, service cantonal en Vaud : http://www.proinfirmis.ch

Vidéos :
Introduction (en anglais, sous-titres français automatiques disponibles) au handicap visuel :

https://www.youtube.com/embed/14rKBHl5Ntg

L’exemple de l’Université de Liège (Belgique) pour la compensation lors des études :

https://www.youtube.com/embed/BIMHw9ZPl0A
 


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