Comment organiser l’arrivée d’une nouvelle collaboratrice ou d’un nouveau collaborateur et assurer sa bonne intégration ? | HES⁠-⁠SO Haute école spécialisée de Suisse occidentale
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Comment organiser l’arrivée d’une nouvelle collaboratrice ou d’un nouveau collaborateur et assurer sa bonne intégration ?

Recommandations :
Lors de l’intégration d’une collaboratrice ou d’un collaborateur dans une équipe, il est recommandé d’exercer une vigilance concernant les dynamiques interpersonnelles qui se mettent en place. En particulier, les cas de discrimination ou de harcèlement doivent être gérés au plus tôt. La loi définit ainsi le comportement discriminatoire :
«Par comportement discriminatoire, on entend tout comportement importun de caractère sexuel ou tout autre comportement fondé sur l’appartenance sexuelle, qui porte atteinte à la dignité de la personne sur son lieu de travail, en particulier le fait de proférer des menaces, de promettre des avantages, d’imposer des contraintes ou d’exercer des pressions de toute nature sur une personne en vue d’obtenir d’elle des faveurs de nature sexuelle.»

En outre, des inégalités peuvent transparaître dans les ressources mises à disposition des collaboratrices et collaborateurs. Il est essentiel de veiller à ce que tous bénéficient de tous les outils nécessaires à l’effectuation de leur travail, notamment l’accès à toute information pertinente. Cela vaut à la fois pour des obstacles pratiques que pourraient rencontrer des personnes en situation de handicap, mais aussi pour des obstacles humains tel qu’une mauvaise communication entre collègues ou subordonnés en raison de discriminations.
De façon plus générale, il faut veiller à ce que des situations de discrimination individuelle et répétée ne se mettent en place.
Les situations de discrimination sont différentes des situations ponctuelles durant lesquelles les collaborateurs et les collaboratrices peuvent rencontrer des problèmes. La discrimination a un caractère structurel et répété, il s’agit d’une situation globale à ne pas confondre avec un conflit ponctuel et isolé, ni avec une situation causée par la victime en raison de sa personnalité ou comportement professionnel. Cependant, des comportements isolés comme des remarques déplacées peuvent être révélateurs d’une situation plus large.

Des méthodes de discrimination incluent par exemple :

  • Ne pas adresser la parole.
  • Ne pas transmettre les informations.
  • Faire des remarques démotivantes, humiliantes ou sexistes (faire référence à l’âge, au poids, au quotient intellectuel, à l’apparence,  etc. …).
  • Adopter un ton inapproprié (tutoyer une personne et vouvoyer les autres …).
  • Soumettre autrui à un comportement autoritaire arbitraire, crier, insulter, etc.

Des causes de discrimination possibles sont :

  • Le phénomène du bouc émissaire. Dans les situations de stress (tenir des délais courts …) les groupes ont tendance à chercher un bouc émissaire afin de rejeter la pression sur lui ou elle. Il s’agit d’un comportement fréquent qu’il faut désamorcer en rappelant à chacun ses responsabilités et en clarifiant les tâches et processus.
  • Ne pas accepter la différence. Les différences visibles sont souvent le prétexte à adopter un comportement discriminant envers autrui, qui peut être motivé par l’activation de stéréotypes.
  • Ne pas accepter la similitude. Les ressemblances sont aussi une cause de discrimination, le plus souvent par sentiment de compétition entre deux personnes. De par sa similitude avec soi, autrui peut inspirer un sentiment de rejet et de crainte conduisant à le marginaliser par réflexe défensif.
  • L’esprit de conformité à des normes sociales environnantes. « L’air du temps » ainsi que les normes culturelles données jouent un rôle prépondérant dans les comportements discriminatoires, et doivent être analysés comme des croyances ne pouvant justifier un traitement inégal des collaborateurs et collaboratrices.

Exemples :

  • En réunion, un homme interpelle une collègue en ces termes : « et vous, vous êtes bien jolie, mais qu’est-ce que vous pensez de ce qui vient d’être dit ? ». Passer la parole en faisant référence à l’apparence physique d’une autre personne est inapproprié et ne se justifie pas professionnellement. Cela risque de créer des relations asymétriques au sein d’une équipe en créant des autorités « silencieuses ».
  • Lors d’un conflit entre un collaborateur et une collaboratrice d’un autre service, le manager tente de désamorcer la situation en déclarant : « excusez-la, ma collaboratrice est très hormonale ». Faire référence à la physiologie d’autrui pour juger son comportement est inapproprié et reproduit des stéréotypes de genre qui sont discriminants.
  • Voulant valoriser l’intervention d’une collègue, un collaborateur s’exclame : « bien vu ! Pourtant les femmes et les maths ça fait deux d’habitude… ». Présupposer des capacités individuelles en fonction du genre est inapproprié et reproduit des stéréotypes discriminants.

Les « petites remarques » de ce type ont un pouvoir accumulatif qui finit par détériorer le climat professionnel. Il convient donc de les éviter et de les relever pour les neutraliser lorsqu’elles sont détectées.

Comprendre :
Les effets des « petites remarques » et autres attitudes pouvant paraître isolément anodines sont souvent sous-estimés. Cela provient en partie du fait que chaque personne adoptant ces comportements ne perçoit pas que le ou la destinataire des remarques en reçoit beaucoup d’autres de la part d’autres personnes, et que cela a un effet cumulatif très pesant.
Pourtant les effets concrets de ces comportements sont réels et observables : diminution de la satisfaction au travail, baisse de motivation, intention de changer d’employeur, apparition de sentiment de détresse, dépression, épuisement émotionnel, anxiété, diminution des capacités mentales dont la concentration, comportements d’hostilité, symptômes physiques, apparition de comportements parasitaires ou déviants – ce qui peut conduire à penser que c’est la personne discriminée qui pose problème, alors que c’est la cause du harcèlement qui en est une. (Voir : Towards a multi-foci approach to workplace aggression: A meta-analytic review of outcomes from different perpetrators M. SANDY HERSHCOVIS AND JULIAN BARLING, in Journal of Organizational Behavior, J. Organiz. Behav. 31, 24–44 (2010))

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